2.4. Концепция управления человеком и организационной культурой предприятия

 

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралисти­ческий (гуманистический) подход в управлении челове­ческими ресурсами представляет собой известный комп­ромисс между двумя направлениями кадрового менедж­мента — управлением персоналом (парадигма человече­ских отношений) и управлением человеческими ресурса­ми. Превращение работников в собственников предприя­тия переводит отношения «работодатель — наемный ра­ботник» на новый уровень. В отношения взаимной ответ­ственности на этом уровне включаются также другие ак­ционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь, взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускае­мой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Ат­мосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодате­лями и профсоюзами, да и переговоры между ними те­перь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов ра­ботников открывает реальные перспективы для вовлече­ния их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они рабо­тают.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном фе­номене. Организационная культура — целостное пред­ставление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реаги­рования, становится одним из объяснительных принци­пов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в сис­теме знаний, идеологии, ценностях, законах и повседнев­ных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Американский специалист по управлению Е. Шейн пи­сал: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внут­ренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в на­стоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений». Фран­цузский исследователь Н. Деметр подчеркивал, что куль­тура предприятия — это система представлений, сим­волов, ценностей и образцов поведения, разделяемая все­ми его членами.

Содержание организационной культуры вырабатыва­ется в ходе практической деятельности как ответ на про­блемы, которые ставят перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Ведущую роль в культуре предприятий играют орга­низационные ценности.

Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребности членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

Руководящие принципы культуры предприятий нахо­дятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

 

 

Методы поддержания организационной культуры

 

Представление об организации как культурном фено­мене позволяет понять, каким образом, через какие сим­волы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сто­рону организации, то организационно-культурный пока­зывает, как можно создавать организационную действи­тельность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д.

В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не толь­ко изменение структур, технологий и навыков, но и изме­нение ценностей, которые лежат в основе совместной дея­тельности людей.

Современный уровень менеджмента (80-90-х гг.) пред­полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п.

Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена занимать­ся воспроизведением заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

В зависимости от того, какой тип организационной куль­туры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

• доктрина научной организации труда — бюрократи­ческая культура;

• доктрина человеческих отношений — органическая культура;

• доктрина контрактации индивидуальной ответствен­ности (гуманистический подход управления человеком) — предпринимательская культура;

• доктрина командного менеджмента (управление че­ловеческими ресурсами) — партиципативная культура.

 

Связь организационных культур, управленческих форм

и типов совместной деятельности

 

Тип совместной деятельности

Управленче­ская форма

Рычаг

управления

Организацион­ная культура

Совместно-взаимодейству­ющий

Коллективист­ская

Авторитет

Органическая организационная культура

Совместно-индивидуаль­ный

Рыночная

Деньги

Предпринима­тельская организационная культура

Совместно-последователь­ный

Бюрократи­ческая

Сила, приказ

Бюрократическая организационная культура

Совместно-творческий

Демократи­ческая

Закон

Партиципативная организационная культура

 

 

Диалоговая

Знания

 

 

 

 

Механизмы и инструменты процесса целеполагания

 

Доминирую­щая управ­ленческая форма

Задачи этапа

Критерий

Технологиче­ский инстру­ментарий

Рыночная

Получить разнообраз-ный набор целей, оцени-ваемых по стоимостной шкале

Прибыльность

Маркетинг

Демократи­ческая

Отобрать цели, со­гласующиеся с закона-ми, нормативами

Легитимность

Нормативная база, законы

Коллективист-ская

Отобрать  цели, исходя из интересов организа-ции, коллектива

Приемлемость

Изучение об щественного мнения

Знаниевая

Получить  набор стате-гий (сцена­риев вожможных действий в зави­симости от разви­тия ситуации)

Осуществи­мость

Анализ

ресурсов, обстановки при разра­ботке про­граммы

Бюрократи ческая

 Привести в соответст-вие стратегии с возмож-ностями исполнителей

Реализуемость

Разработка заданий

 

Для совместно-последовательной трудовой деятельнос­ти людей традиционно существует тип управления, связанный с бюрократической управленческой формой. Пос­ледовательность предполагает, что вначале в работу вклю­чается один участник, затем — второй, третий и т. д. Осо­бенности деятельности каждого участника задаются спе­цификой целей преобразования средств в результат, харак­терный именно для этого участка технологического про­цесса. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздей­ствия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается сте­пень его воздействия на подчиненных. Сильным руково­дителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же испол­няются. Такого типа управленческая форма свойственна бюрократической организационной культуре, которая характеризуется наличием технологически дисциплини­рованных сотрудников, строго выполняющих свои функ­ции и приказы начальства.

При выполнении совместно-взаимодействующей трудо­вой деятельности чаще используется второй тип управле­ния, который характеризуется коллективистской управ­ленческой формой, которая предполагает единоличное при­нятие решений лидером коллектива, его вождем. Совмес­тно-взаимодействующий тип характеризуется обяза­тельностью участия каждого в решении общей задачи; интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой со­трудники организации являются послушными исполните­лями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руково­дителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель полу­чает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действу­ет в соответствии с нормами коллектива, сформулирован­ными в виде традиций, правил поведения, то он восприни­мается как «правильный», эффективный руководитель.

Совместно-индивидуальный труд предполагает специ­фический тип управления, который характеризуется ры­ночной управленческой формой.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отлича­ется тем, что взаимодействие между участниками труда

минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается ин­дивидуальными особенностями и профессиональной по­зицией каждого. Каждый из участников процесса представ­ляет результат труда в оговоренном виде и в определен­ном месте. Объединяет разных исполнителей лишь пред­мет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

При использовании рыночной формы управления ре­шения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат день­ги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться силь­ным, эффективным, если он сможет обеспечить своим со­трудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответству­ет предпринимательской организационной культуре, в ко­торой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, кото­рое будет сопряжено с увеличением ответственности, объе­ма выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

В последнее время стали выделять особый тип совмест­ной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сфе­рах науки и искусства, где участники научного или твор­ческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачас­тую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Зако­ны творчества требуют учета каждого, даже самого «су­масшедшего» видения, потому что в процессе общего об­суждения из самой абсурдной идеи может появиться от­крытие. Этот тип характеризуется особой активностью каж­дого из участников процесса взаимодействия, а именно:

активностью в плане повышения собственной профессио­нальной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-твор­ческого типа деятельности дают возможность каждому уча­стнику пробовать разные способы деятельности, обогащать­ся способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой — синергетический (взаимообога­щающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность.

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характе­ризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как глав­ного рычага управления. Для партиципативной организа­ционной культуры характерно присутствие профессиона­лов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой — стремя­щихся к собственному профессиональному развитию. Дос­тижение подобных целей в группе, включающей разно-ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать равноправие.

В последнее время исследователи стали упоминать еще новый, только возникающий тип управления, характери­зующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управлен­ческих функций, которые могут быть эффективно реали­зованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — исполь­зование в качестве рычага управления знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда активная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих сво­ими специфическими представлениями и фактами, опи­сывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения профес­сионала.

При доминировании бюрократической организацион­ной культуры менеджер по персоналу в своей деятельно­сти склонен руководствоваться следующими стереотипами:

• работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются в манипулировании и контроле со стороны организа­ции, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

• для работников побудительным мотивом в первую оче­редь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

• организационная структура должна быть спроекти­рована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать воз­можные последствия их непредсказуемых действий;

•  поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организаци­ей, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение по­ставленных руководством целей;

• на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высо­кую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуж­дами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

• рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятель­ности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы на­чальства;

• высокий уровень сплоченности делает групповое мне­ние основным источником морального авторитета для чле­нов трудового коллектива;

• работники склонны положительно реагировать на ини­циативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, по­требность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской орга­низационной культуры менеджер по персоналу руковод­ствуется такими стереотипами:

• работники интересуются только своими личными це­лями. Они равнодушны к специфическим задачам орга­низации, помимо такой универсальной цели, как дости­жение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопро­тивления при их реализации;

•  лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях по­стоянно меняющейся внешней среды. Решающим факто­ром является инициатива самих работников;

• наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмот­реть в случае успеха достойное вознаграждение;

•  властные полномочия редко кому-нибудь делегиру­ются из-за опасений возможной ошибки. Работники сво­бодны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

•  ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества осо­бенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в кол­лективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

• для таких одержимых работой предприимчивых лю­дей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при огра­ниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

• подавляющее большинство работников готовы напря­женно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

• каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

• индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органич­но сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

• взаимодополнительность способностей членов коман­ды и общность основных ценностных установок обеспе­чивает полноценное использование индивидуальных на­выков и умений при достижении общекомандных целей;

• для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами груп­пы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструк­тивно направлена на их достижение, требуется новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

• процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и пер­спектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуаль­ных вкладов в общую работу.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и за­дающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов орга­низационных культур.

Современные руководители и управляющие рассмат­ривают культуру своей организации как мощный страте­гический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобили­зовать инициативу сотрудников и облегчать продуктив­ное общение между ними. Они стремятся создать собствен­ную культуру для каждой организации так, чтобы все слу­жащие понимали и придерживались ее. Современные орга­низации, как правило, представляют собой поликультур­ные образования.