Глава 2. Личность и организация. Мотивация и результативность организации

 

Поведение людей вызывается одновременно их собственными личными характеристиками и окружающей средой, в которой они находятся.

С целью понимания поведения людей в организации, мы должны больше узнать о двух вещах: (1) - о людях и, в частности, об основах природы человека и (2) - об организациях, почему они создаются и из чего они состоят.

Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характеризующие этот подход, включают (1) акцент на установлении причинно-следственных связей, (2) обязательство изменяться, (3) гуманистический подход к человеку, (4) забота об организационной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.

Существует бесчисленное множество возможных вариантов функционирования организаций: они могут быть сильно бюрократизированы, с формализованными отношениями или же они могут существовать в неформальной среде, централизованы и децентрализованы, сильно структурированы, так что каждый работник имеет узкий круг обязанностей или деструктурированы, так что работники обладают широким кругом обязанностей. Но общее во всех организациях то, что разные подходы к созданию и управлению организациями основаны на разных представлениях о человеческой природе. Они включают различные основные предположения о том, что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации, а на этих основных предположениях, в свою очередь строятся различные методы поощрения людей, осуществления руководства, удержания контроля, управления деятельностью и т.д.

 Один из основных вопросов состоит в том, следует ли рассматривать людей отрицательно, как заведомо склонных к лени и к удовлетворению собственных потребностей, или положительно, как склонных к самомотивации. Если принять первое предположение, то получится, что людей необходимо подталкивать, контролировать и держать под надзором, что они никогда не будут по доброй воле хорошо работать. Следовательно, только экономические формы поощрения будут действенны, и наиболее эффективной формой управления является автократическая. Противоположная точка зрения состоит в том, что люди (наемные рабочие/служащие) стремятся к личному и общественному благополучию. Предоставленные самим себе, они будут усердно работать для получения внутреннего удовлетворения от хорошо сделанной работы. Работа, следовательно, должна предоставлять работникам возможность раскрывать свои творческие способности. 1. Уникален ли человек? 2. Какие изменения могут происходить в людях и насколько они могут быть сильны? 3. Контролируют ли нас внешние или внутренние процессы? 4. Ограничены ли наши способности к обучению и изменению? Из обсуждения этих вопросов будут сделаны два главных вывода: (1) обучение - это основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение и (2) большинство людей способны к значительным изменениям. После того, как Дарвин опубликовал свои основные работы, возник и стал распространяться тот взгляд, что человек не отличается от животных, так же, как и они, подвержен законам эволюции и естественного отбора. Эта теория является основой социобиологии - науки, занимающейся изучением биологического базиса всех форм социального поведения всех живых существ, включая человека. Социобиологи сделали вывод, что многие аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокие биологические корни. Тем не менее, существуют и значительные отличия человека от животных. Во-первых, это развитие языковой формы общения до такого уровня, который является совершенно недоступным для животных. Во-вторых, это отношение к окружающей среде. Если животные занимают по отношению к ней приспособленческую позицию и неблагоприятные изменения в ней чреваты гибелью для отдельных видов, то человек изменяет окружающую среду, сообразуясь со своими потребностями. Какой же на основании всего этого можно сделать вывод об уникальности человеческой расы?

Представляется, что истина лежит где-то между двумя полюсами. Одного понимания поведения животных недостаточно для понимания человеческого поведения. Этот вывод помогает разрешить и другой важный вопрос об уникальности - уникальны ли люди сами по себе? Поскольку мы не руководствуемся в своем поведении легко описываемым набором поведенческих примитивов, представляется, что люди также непохожи друг на друга. Есть общее, но есть и различия. Для понимания причин возникновения этой уникальности необходимо знать как люди развиваются и изменяются. Первый вывод состоит в том, что способность людей к изменению притупляется с возрастом. Это происходит под влиянием как внутренних свойств человека, так и под влиянием окружения. Одними из характеристик, препятствующих изменениям, являются особенности (черты) характера. Черты характера определяются как некоторые поведенческие установки, которые сохраняются во времени и в различных ситуациях. Второй источник личной неизменяемости раскрывается социально-психологической теорией позиций и изменения позиций (theory of attitudes and attitude change). Основное положение этой теории состоит в том, что человек прилагает усилия для достижения определенного положения или баланса. Мы стараемся занимать позиции, которые не противоречат друг другу. Мы строим очень сложную взаимосвязанную структуру убеждений и отношений к чему-либо, подтверждаемую нашим поведением.

Эта структура с трудом поддается изменениям, поскольку мы вероятнее отбросим одну новую идею, чем будем менять все наше мировоззрение. Наконец, фактом является то, что мы избирательно прислушиваемся только к той информации или тем людям, мнение которых заведомо совпадает с нашим собственным. Мы не ищем информации, противоречащей нашей позиции. Этот процесс уменьшает возможности для изменения. Важным является также аспект ситуации, которая снижает возможности для изменения. Во-первых, межличностное окружение остается для нас, по большей части, неизменным. Это верно как для людей, которые нас окружают, так и для социальных групп, к которым мы принадлежим.

Мы должны соблюдать определенные правила того, как человек должен вести себя в общем (нормы), и как поступают определенные люди в конкретных ситуациях (роли). Не последнюю роль играет также и наше культурное окружение. Существуют значительные различия между тем, какие нормы поведения приняты в разных странах. В этом смысле лучшее, что может сделать организация,- это правильно выбирать людей и распределять их по местам.

Подводя итог, можно сказать, что на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы. В этой связи возникает вопрос, какие из этих факторов имеют преобладающее значение. Противоречие между внутренними и внешними определяющими поведения существуют во многих формах и оказывают большое влияние на многие другие области человеческого поведения. При этом, на одном полюсе находятся те, кто утверждает, что почти все навыки являются приобретаемыми, и, следовательно, решающее воздействие оказывает окружающая среда. Если мы можем контролировать окружающую среду, мы можем контролировать индивидуума. Это экстерналистская (бихевиористская) позиция.

Ей возражают те, кто предлагает ряд внутренних механизмов как причин поведения, таких как инстинкты, черты характера, верования и мыслительные процессы. (Инстинкты определяются как стимулы к деятельности, возникающие внутри человека,
наследственно и генетически программируемые.) В интерналистской позиции существует также точка зрения, которая заключается в том, что поведение может вызываться либо устойчивыми личными характеристиками (персоналиями), либо внешними эффектами. Теория персоналий отличается от теории инстинктов тем, что приверженцы первой считают персоналии частично приобретенными (то есть не чисто генетическими). Тем не менее, есть основания утверждать, что и индивидуальные черты характера, и ситуационные переменные должны быть взяты во внимание для объяснения человеческого поведения.

Третий и последний набор внутренних механизмов касается человеческой познавательной деятельности. Познавательская (cognitive) точка зрения состоит в том, что хотя воздействие окружения (в лице поощрений и наказаний) и важно, но наше поведение на самом деле вызывается познавательской интерпретацией этого воздействия (наших размышлений, памяти и ожиданий). Бихевиористская модель может быть представлена в виде Стимул – Реакция. 

Анализ внутренних и внешних составляющих поведения наталкивает на еще один вопрос: если поведение определяется только внутренними факторами, то возможности изменения и роста для каждого индивидуума будут очень ограничены. С другой стороны, если поведение определяется исключительно внешним воздействием, эти возможности будут практически безграничными. Ответ на эти вопросы лежит где-то посередине между двумя крайностями. Наше поведение в значительной степени зависит от внешнего окружения, но и внутренние факторы нельзя сбрасывать со счетов. Но если человеческое поведение во многом изменяемо, то устройство организаций и их функционирование могут оказывать огромное воздействие на поведение. Таким образом, необходимо исследовать те основные процессы, благодаря которым происходят изменения.

Обучение - относительно непрерывные изменения, которые происходят в человеке под влиянием получаемого опыта, делая возможными соответствующие изменения в человеческом поведении. Во-первых, знание включает в себя изменение. Во-вторых, оно основано на опыте. Наконец, в большинстве случаев, знание выражается в относительно непрерывных изменениях. Предметом обучения могут быть совершенно разные вещи. Во-первых, заучиваться могут моторные (двигательные) навыки. Во-вторых, необходимыми бывают технические знания. В-третьих, необходимо изучать навыки межличностного общения. Организации состоят из людей и умение ладить с другими является совершенно необходимым. Все организации ожидают от нанимаемых ими людей обладания определенными навыками. Кроме того, большое количество обучения имеет место в самой организации для лучшего соответствия целям и задачам организации. Один из видов обучения, применяемого в организации носит название ассоциативного обучения. Ассоциативное обучение имеет место тогда, когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает определенную реакцию, то есть не является нейтральным. Такой стимул называется необусловленным стимулом, а соответствующая реакция - необусловленной реакцией. Нейтральный стимул называется обусловленным стимулом. После того, как обусловленный стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным стимулом, на него вырабатывается такая же реакция, как на необусловленный стимул. Таким образом, ранее нейтральный стимул становится обусловленным, то есть вызывающим определенную реакцию. Большая часть обучения, происходящего в организациях,- это так называемое инструментальное обучение. Инструментальное обучение возникает, когда за проявлением индивидуального поведения следует некоторое событие, которое либо увеличивает, либо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения.

События, которые увеличивают вероятность повторения поведения, называются поощрениями (reinforces). События, которые уменьшают вероятность повторения поведения, называются наказаниями. Существует принципиальное различие между обучением и исполнением. Когда мы используем термин "обучение", мы подразумеваем приобретение компетенции для осуществления каких-либо действий, вне зависимости от того, осуществлялись ли они в действительности. В этой связи необходимо заметить, что поощрения и наказания влияют и на обучение, и на исполнение. Но методы поощрения и наказания, действенные для обучения совсем необязательно будут являться таковыми для исполнения. Существуют положительное и отрицательное поощрение. Создание для работника желаемого стимула является положительным поощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеет место отрицательное поощрение.

Заметим, что отрицательное поощрение увеличивает вероятность повторения варианта поведения, и, поэтому не должно быть смешиваемо с наказанием, которое эту вероятность уменьшает. Наказание, в свою очередь, также может осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же в виде уничтожения желательного стимула. Однако мы не употребляем терминов "положительное" или " отрицательное" наказание. Поощрение является более правильным способом воздействия, так как оно  указывает на то, какое поведение является желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое поведение является нежелательным. Поэтому, чтобы наказание было эффективным, оно должно содержать четкое указание на то: какое поведение является правильным. С этой целью, оно должно: (1) осуществляться немедленно после возникновения нежелательного поведения, (2) осуществляться после каждого возникновения нежелательного поведения и (3) использоваться вместе с положительным поощрением желательного поведения.

Внутренние и внешние поощрения. Внутренние поощрения являются прямыми последствиями осуществления какого-либо действия. Это, например, ответственность или достижения. Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются. Примерами могут служить зарплата или повышения. Поощрения бывают первичные и вторичные. Первичные поощрения представляют из себя такие награды, которые непосредственно приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные физиологические потребности. Вторичные поощрения приносят удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы с первичными. Генерализация - это процесс обучения тому, что некоторый тип поведения возникает в более чем одной ситуации.

Дискриминационное обучение возникает тогда, когда награда появляется в одних случаях и не появляется в других. Набор ожидаемых стилей поведения в данном положении называется ролью. Термин "роль" отражает тот факт, что все индивидуумы, независимо от их индивидуальных характеристик, должны вести себя определенным образом, если они занимают определенное положение. Индивидуумы, занимающие одно и то же положение, выступают друг для друга ролевыми моделями. Прямая обратная связь - это поощрение или наказание, которое обучающийся получает, когда он или она пытается применить стиль поведения, скопированный с ролевой модели. Непрямая обратная связь, напротив, это те награды или наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение. Этот процесс называется обучением на чужих ошибках (vicarious learning). Люди способны изменяться. При этом важнейшим двигателем этих изменений является окружающая среда.

Рассмотрим окружающую среду более подробно. В частности, рассмотрим природу организаций. Поскольку практически весь рабочий процесс происходит в организациях, то они могут быть рассмотрены как наиважнейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. В большинстве случаев, люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения,
что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное, что приходит на ум при мысли об организации, это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущностью организации является само поведение. Таким образом, чем описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс. Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения в организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это с целью достижения личных и организационных целей. То есть термин "организация" представляет собой trade-off между личной независимостью и достижением цели. Мы утверждаем, что организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение,
чем первым. Действительно, если бы организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась.

Кроме того, что цели организации побуждают людей вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение. Управление включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей падает на людей, называемых управляющими. Среди многих проблем, с которыми приходится сталкиваться управляющим, рассмотрим некоторые. С ростом сложности и запутанности организации координация и объединение становятся гораздо более сложными. Центральным для этой проблемы является фактор контроля и согласованности. С различными типами людей придерживающимися различных ценностей и стремящимися к различным целям становится исключительно трудно производить совместные, согласованные действия. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Люди не представляют себе, что делается в других частях компании. Они теряют связь с организацией и ее целями. Они не знают большинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти факторы делают гораздо более сложным для организации процесс мотивации работников и координации их деятельности. Последняя проблема связана с тем фактом, что наука и технология играет все более возрастающую роль в организациях. Наука и технология оказывают влияние не только на техническую сторону функционирования организаций, на их исследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организационной деятельности. Таким образом, с внедрением новой технологии, организация должна нанимать работников с уровнем подготовленности, соответствующим возросшей технической оснащенности или переучивать старый персонал. 
Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. 
Рассмотрим элементы этой структуры. Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы (units). Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому продукту, (3) по потребительским группам и (4) по месторасположению. В реальности, большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели. 

 
 
В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управленческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций, в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими" организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в "длинных" организациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наоборот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организациях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" организациях. В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управляющий имеет только одного начальника. Это называется скалярной цепью подчинения. 
Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется матричной структурой. В матричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух начальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. 

 
 
Однако, они необычайно трудны в управлении. Определяется через количество подчиненных у одного начальника. Широта контроля зависит от степени вертикальной дифференциации в организации. Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих 4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой. Формализация - это степень спецификации правил и регулирующих положений, которые управляют рабочим поведением членов организации, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная организация называется бюрократией. Формализация имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам относится то, что формализация служит для координирования поведения членов организации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой любого производимого действия. Но есть и отрицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для достижения которых эти правила были созданы. Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длинноты" организации.
Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса. Изучение поведения человека в организации является обязанностью менеджера. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается двумя путями.
Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.
Подбор работы для человека. Сюда входят, во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего); во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.); в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).
На работу человека большое влияние оказывает отношение к его работе коллег, руководства и подчиненных.
Отношение есть предрасположение к формированию определенного мнения. Отношение придает значение фактам, усиливая те из них, которые соответствуют отношению, и наоборот. Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение персонала к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.
Отношение персонала может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить персоналу какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Люди могут подозревать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения персонала и рабочих, так как считают их ленивыми.
Открытость обеих сторон может изменить ситуацию, и тогда и руководство и персонал организации должны делать все для достижения сотрудничества.
Анализ отношений. Многие фирмы пытаются проводить исследование среди персонала на предмет выяснения их отношения.
Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует работников, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих работников.
Одной из основных причин конфликтов в организации является недостаток понимания между менеджерами и персоналом. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию.
Понятие и содержание роли в организации.
Каждый человек играет определенную роль как на работе, так и в частной жизни. Роль определяется своими названием, позицией и ожиданиями других людей. На протяжении жизни мы играем роли отца, матери, мужа, жены, ребенка, студента, подчиненного, начальника. В бизнесе – роли рабочих, клерков, продавцов, прогнозистов, менеджеров, директоров. Каждая из этих ролей состоит из задач, которые должен решать «актер», и из поведения в этой роли, которое ожидают люди, с которыми «актер» входит в контакт.
Роль есть основное организационное понятие. Роль описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе роли. В более сложных официальных ситуациях роль становится предлагаемой работой, функции и ограничения которой могут быть фиксированы в письменном виде. В этом случае роль становится «официальным ожидаемым поведением».
Поведение в роли определяется ожиданиями непосредственного начальника, в дальнейшем – официальными организационными правилами и неформальными взаимоотношениями, а затем и людьми вне организации. Необходимость в большем участии определяет увеличение роли нанимателей рабочей силы, а также большей социальной ответственности, в том числе учреждений и организаций, выполняющих соответствующие функции. В этом случае роль определяется совокупностью ожидаемых поведений со стороны руководства, подчиненных, официальных рабочих представителей (например, из профсоюза), коллег.
Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.
На практике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом, возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.
Во-первых, ролевой конфликт, при котором требования на различные элементы совокупности несовместимы. 
Во-вторых, ролевая перегрузка – когда слишком много требований имеютприоритет. Обычно она возникает, когда имеет место избыток начальников или избыток подчиненных. 
В-третьих, ролевая неопределенность – когда человек не знает, что от него ожидают. Может возникнуть из-за неспособности найти в иерархии лицо, отдающее приказы, или от ролевой перегрузки. 
В-четвертых, ролевой стресс, что не обязательно плохо. Некоторые элементы стресса могут привести к хорошему исполнению. Эти проблемы не всегда исключают друг друга и могут сосуществовать вместе.
Если роль не соответствует потребностям и способностям человека, возможно возникновение конфликтов, которые могут принимать форму: отрицания официальной роли; борьбы за изменение роли; отказа признать некоторые обязанности роли или преднамеренного несоблюдения инструкций; увольнения (отставки) ; использования обезличенности и формальности (например, педантичное соблюдение правил, отказ выполнять устные распоряжения и т. п.); откладывания, то есть отсрочки в рассмотрении проблем в надежде, что «они сами собой разрешатся»; увиливания – обмана в выполнении задач в надежде, что о них забудут или не обнаружат; поиска козла отпущения, чтобы свалить все на него.
Многие организационные проблемы возникают из-за несовместимости людей и их ролей. Для одного человека проблемы эти могут быть очень серьезными.
Приемлемыми вариантами являются:
·     принятие роли;
·     изменение роли; 
·     обучение человека.
Принятие роли не всегда приводит к отмеченным выше проблемам. Людям стоит указать в этом случае на установление персональных целей, развитие гордости за свои навыки, балансирование с гигиеническими факторами, возможность концентрации на социальных аспектах работы или поиска альтернативного удовлетворения вне работы.
Изменение роли зависит от многих переменных. Одной из проблем массового производства, к примеру, является ограниченная возможность для изменения ролей путем обогащения работы. Чем больше специфические задачи выполняются, тем меньше возможностей для изменения роли.
Обучение человека включает изменения в шкале ценностей и отношений, а также в навыках и способностях.
Статус личности в организации.
Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозначает уровень или относительную важность. 
Более широкое определение статуса – «степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе». 
Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни).
Статус устанавливается под воздействием  следующих факторов:
·     власть (в соответствии с должностью или постом в иерархии);
·     знания и образование (согласно теории бюрократии, знание гарантирует высшие посты);
·     различия в оплате труда (высокая заработная плата ассоциируется с более высоким рангом. Многие конфликты на производстве возникают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги – символ статуса);
·     исключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность – председатель);
·     система поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и     т. д.);
·     «чистые» и «грязные» работы («белые воротнички» обычно имеют более высокий статус, чем «синие воротнички», даже если они меньше получают);
·     условия найма (существуют различные условия найма в рамках даже одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются их пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса);
·     размещение (фактическое воздействие на статус работающего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в «статусных» местах);
·     ассоциация (данный статус может ассоциироваться с более высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари;
·     самоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля.
Статус зависит и от факторов, свойственных людям как индивидуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обаяния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д.).
Статус может быть «непоследовательным», когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть.
Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе.
Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, когда отсутствует уважение к другому человеку.
Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.
Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается отдельный человек во время работы (т. е. подбор нужного для работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отметить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдельный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми.

Руководители любой организации (коммерческой, государст­венной) постоянно вынуждены решать одну и ту же пробле­му: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказыва­ется основным противоречием организационного поведе­ния, которое либо преодолевается, либо обостряется. Сте­пень его разрешимости и является главным показателем то­го, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества, а са­мыми яркими показателями их непрофессионализма оказы­ваются множественные конфронтации.

Ситуации в диапазоне «конфронтация — сотрудничест­во» возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчи­ненными, а также по горизонтали — между самими сотрудни­ками, подразделениями, службами и различными корпора­тивными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, переформируется, развива­ется определенная управленческая система, которая осу­ществляет необходимую балансировку организационного поведения.

Чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсо­вых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничест­ва работников в организации. Если исходить из того, что работ­ника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека дей­ствующего», который проявляет себя во взаимодействиях и про­тиводействиях, а с другой — как «человека общающегося», кото­рый чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуни­кативном пространстве организации, то, оказывается, можно в том общем виде определить понятие «организационное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее. Отсюда и предмет организационного поведения следует искать именно в этом общем понятии, чтобы раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организаций.

Предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя направление либо организационного развития, либо деградации. Исследование таких взаимопереходов и есть предмет организационного поведения в социально-экономических науках.

Организационное поведение — это поведение работников, вовле­ченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной сто­роны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управ­ления, а с другой — реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разных управленческих уровней.

Управленческие процессы могут складываться стихийно и це­ленаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности является показателем организационной среды поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значитель­ной степени оказывается зависимым от дезорганизующих фак­торов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если предста­вить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляют­ся в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны», и восприятие ее «снизу» — «Я обязан». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов. Например, нельзя об­ращаться к вышестоящему руководителю в обход непосредст­венного начальника, давать указания работникам, которые нахо­дятся в распоряжении нижестоящего руководителя, подчиняться сразу нескольким начальникам, выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), су­бординационный принцип организационного поведения так строго не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, под «команды» главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. По­этому он может давать указания и распоряжения любому, даже не поставив в известность его непосредственного начальника. Таким образом, сам того не ведая, шеф вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера, что становится нормой по­ведения, хотя на самом деле это издержки развития фирмы на первых стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр .согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы. которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных про­чем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где   подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и коор­динационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимо­согласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое проти­воречие является основным в организационной системе управ­ления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочета­ние субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работ­ники переживают состояние приобщенности к делам той орга­низации, в которой работают.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимо­поддержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от сих и до сих», что создает поля с отгоро­женными коммуникациями. Их результатом оказывается нарас­тание «несостыковок».           

  Этим двум разнородным моделям организационной ориента­ции поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом». Отсюда складываются две модели организационной ориентации поведения:

 а) разобщенное;

 б) сплачивающее.

Работники пережинают состояние приобщенности к организа­ции тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в ра­бочие процессы. Такая культура отношений базируется на прин­ципе, что главная ценность — это люди, особенно профессионалы.  Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать» интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчужденности от той фирмы, в которой работают. Это  бывает тогда, когда люди работают через силу. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду: так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!» (особенно, если платят большие деньги). Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Накоплю денег и уйду», «Вынужден отдавать кредит на покупку дачи», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел».

Состояние приобщенности либо отчужденности может про­являться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче. Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители ор­ганизации никак (!) на это не реагируют, но у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает параадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждает­ся от организации, что проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок, и низок.

Если состояние приобщенности выражает глубинную по­требность человеческой природы быть членом локального сооб­щества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченного сознания от зон, травмирующих психику ра­ботника. Это самоограничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность лично­сти в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваива­ется на «Я-здесь» и «Я-не здесь». И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми.

            Мотивация и результативность организации.

Для совершенствования действующей в организации системы воз­действия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

§         Определение основных категорий работников, работающих в орга­низации, на которых должна быть ориентирована система стиму­лирования.

§         Что именно является основным результатом работы каждой из вы­деленных категорий?

§         Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций ус­тановленным требованиям?

§         Насколько полно работники информированы о том, каких резуль­татов работы ожидает от них организация (руководство)?

§         Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к ра­ботникам со стороны организации?

§         Какие методы оценки рабочих результатов используются в организа­ции для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

§         Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен­ной работы?

§         Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в дан­ной организации? Что лежит в основе этих градаций (уровень ква­лификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работ­ник организации; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоемкости работы и др.)?

§         За что людям в организации платят деньги? Какие результаты сти­мулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих ре­зультатов основных категорий персонала? Какие качества работ­ников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?

§         Какие формы материального и нематериального стимулирования ис­пользуются в организации?

§         Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудово­го поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом.

Результативность организации – это соотношение затрат, усилий, проделанной работы и продукции, выпускаемой организацией. Самый легкий способ повысить результативность — механизировать процесс. Самый трудный, но самый надежный способ повысить результативность — развить желание и умение каж­дого работника работать с максимальной отдачей. Смысл этого прост: в долгосрочной перспективе именно от людей зависит результативность организации. Даже в самых автоматизированных процессах именно люди, работая, показывают, на что способно оборудование, обеспечива­ют процессы производства ресурсами, получают и распределяют продук­цию, поддерживают технику в рабочем состоянии.

Влияющие на уровень результативности управленческие функции включают в себя многое—от технического контроля до личных взаимоотно­шений в коллективе. Технический контроль требует уделять внимание автома­тизации, разработке графика, производственному учету и кадровым вопросам. Неся ответственность за взаимоотношения в коллективе, надо решать пробле­мы лидерства, постановки задач, мотивации и четкого определения, куда идет организация, с какой целью и как этой цели достичь. Сфера личных отно­шений тонкими невидимыми нитями связана с производительностью. Ре­ально делающие работу люди стоят к ней ближе всего и знают о ней боль­ше любого эксперта или компьютера.

С сожалением прихо­дится констатировать, что для подавляющего числа организаций со­вершенно нетипично оценивать степень результативности и эффективности тех мотивиру­ющих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, кото­рые могут быть использованы для такой оценки:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы мате­риального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематери­ального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

8. Экспертные оценки.

Для более глубокого анализа, могут быть использованы также ана­лиз документов и ряд вспомогательные инструментов. Возможна под­готовка специализированного опросника для более детального отве­та на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабо­чих результатах и др.

Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозмож­но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет при­вычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас фор­мируется в России.