Глава 1. Теории поведения человека в организации

 

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит мо­тивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Для психолога мотив - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и на­правляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен при­чинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на по­верхности.

В экспериментальной психологии внимание обычно сосредоточивается на том, что именно активизирует по­ведение, что вызывает или прекращает какую-либо дея­тельность. Так, поведение может быть вызвано деятель­ностью нервной системы, изменениями в тканях, а также внешними стимулами. Полагают, что «лишение» приводит к возникновению «потребности», «потребность» вызывает «побуждение», а «побуждение» ведет к «действию». Но потребности не всегда стимулируют поведение (напри­мер, потребность в диете), аналогичным образом не вся­кое поведение (например, проявление любопытства) удо­влетворяет потребность. Действительно, многие психологи предпочитают избегать механистической модели мотива­ции, воплощенной во фразе «активизирует поведение», и просто определяют мотив как «предрасположенность к достижению некоторых основных целей». Иногда даже утверждается, что понятие мотивации настолько запутан­но, что следует вообще отказаться от его использования в литературе. В науках, использующих понятия психологии, но не при­надлежащих к ней, под «мотивацией» обычно имеется в виду це­ленаправленная деятельность по созданию мотивов и стимулов, направляющих поведение объекта в нужное для субъекта русло.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Существует множество теорий, объясняющих поведение человека в организации. Наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей Э. Маслоу. Классификация Маслоу основана на приори­тетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удо­влетворяются потребности. Он выделяет первичные потребности, такие как физиологические, например, в пище, воде, сне и потребность в безопасности, т. е. во внешнем мире, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д. Далее следуют социальные потребности: потребность в принадлежности к определенной со­циальной группе, в любви и привязанности, т. е. потреб­ность в одобрении другими людьми и в теплых взаимо­отношениях с членами своей группы и потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства). На вершине пирамиды потребностей находится потребность в самовыражении, или в полном исполь­зовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных, и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовле­творены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворе­нию только потребностей низших уровней.

Несмотря на то что иерархия Маслоу внешне весьма привлекательна, она вызывает ряд критических замечаний.

1. Категории Маслоу непригодны для решения прак­тических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание отно­сится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызы­ваться одним и тем же мотивом. Как и предполагалось, оказалось трудно найти эмпирическое подтверждение для иерархии Маслоу (Д. Холл и Д. Ноугейн).

2. Можно указать на поведение, которое не согласу­ется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг при­надлежит одному из высших уровней, иерархия игнори­рует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиоло­гической потребности. В любом случае намеренное действие управляется не только «потребностями», но также и убеждениями человека.

3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии потребностей Маслоу, возможно, лучше всего рассматри­вать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в из­вестном смысле ее расплывчатость способствовали ши­рокому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют и среди рабочих, и среди руководящих работников и что у по­следних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Например, положения о том, что удовлетворение отдель­ной потребности может достигать уровня, за которым она перестает быть стимулом к действию; о том, что люди начинают удовлетворять потребности следующего уровня только тогда, когда потребности предыдущих уровней до некоторой степени удовлетворены. Тем не менее эти положения служат основой для многих объяснений поведения человека в организациию. 

Следует отметить, что термин «самовыражение» опре­делен весьма общо. Вероятно, он возник из понятия са­мореализации Герберта Спенсера и первоначально ис­пользовался в психологии для объяснения такого поведе­ния, которое представляется действием ради самого действия. В настоящее время этот термин, по-видимому, интерпретируется как осуществление действия, способст­вующего собственному психологическому росту и разви­тию. Именно потому, что он аморфен, трудно выяснить, что же представляет собой состояние самовыражения.

Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации Д. Макклеланда. Другой теорий, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, который  начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проективную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что, чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуе­мого проявятся (спроецируются) его мотивы. Американский ученый утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации, то есть стремление к принад­лежности, или потребность быть «своим» среди какого-то круга лиц, в ка­честве которого может выступать и коллектив отдела, и социаль­ная группа, и Общество филателистов;

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу, по су­ществу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиноч­ку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективно­сти работника, вызываемой боязнью ухудшить отноше­ния. Некоторые считают, что руководитель должен под­бирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разра­ботана с участием вознаграждаемых и должна рассматри­ваться в непосредственной связи с эффективностью труда (Д. Литвин и Р. Стрингер).

Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методо­логию исследования и слишком упрощенную классифика­цию мотивов.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации»,- это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подроб­но описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Поло­жительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как усло­вия труда. С другой стороны, плохие условия труда вы­зывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с фактора­ми, относящимися к содержанию работы, а отрицатель­ные- с факторами «контекста». На основании этого ис­следования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать бла­гоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отно­шения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они по­могают предотвратить неудовлетворенность работой. От­сутствие «гигиенических» факторов может, таким обра­зом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удов­летворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы,- выпол­нение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обяза­тельно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различ­ных континуума - удовлетворенности работой и неудов­летворенности работой. Герцберг утверждает, что адми­нистрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлет­воренность.

Модель Герцберга оставляет возможность критики.

1. Данный подход на первый взгляд напоминает не­сколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана не­достаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотива­торы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетво­рение от работы, чем совокупность гигиенических фак­торов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что «в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудов­летворенности чаще, чем в целом все мотиваторы». Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Дейст­вительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и «мотиваторы» и «гигиенические» факторы могут вызывать как удовлетво­ренность работой, так и неудовлетворенность ею.

Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, кото­рой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по мето­дикам, отличным от методики «критических ситуаций», и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъ­ективизм и предвзятость, характерные для методов само­наблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно не­благоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на «объ­ективные обстоятельства».

Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооцен­ку; когда люди успешно справляются с каким-то задани­ем, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошиб­ками.

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не яв­лялись экспериментальными.

Теория ожиданий (экспектации). Многие ученые-бихевиористы объясняют поведение человека в организации с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, свя­зываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

Хотя теория экспектаций, представляющая когнитивистское направление в психологии, имеет длинную историю, наибольшее влияние на литературу по теории орга­низации оказала относительно новая ее модификация В. Врума.

Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некото­рому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие X имеет некото­рые результаты первого уровня. Так, если действие X состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, чело­век рассматривает результаты первого уровня как сред­ство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероят­ность) результатов первою уровня привести к дости­жению результатов второго уровня. Чем меньше ре­зультаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, бу­дет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V - валентность высокой эффективности работы. Тогда же­лаемыми результатами второго уровня являются возна­граждения, связанные с различными степенями эффек­тивности.

Предположим, что ими будут:

Vm - валентность денег;

Vp - валентность продвижения;

Vg - валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны;

Vc - валентность высокого положения среди коллег;

Vs - валентность сохранения места.

Стремится ли работник к высокой эффективности, за­висит от того, как высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.

Пусть Lpm - осознаваемая способность высокой эффек­тивности труда приводить к получению денег; Lрр - осоз­наваемая способность высокой эффективности труда при­водить к продвижению по службе; Lpg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддерж­ке с ее стороны; Lрс - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Lps - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

На основании модели Врума F есть функция суммы

Чем больше эта сумма, тем более вероятно, что человек будет мотивирован на достижение высокой эффективно­сти труда. В приведенном выше примере мы сделали ре­зультатом первого уровня «высокую эффективность». Однако мы столь же легко могли бы сделать результатом первою уровня деньги, продвижение и т. д. и сделать результатами второго уровня «физиологические потребно­сти», потребности «я» и т. д. Мы всегда можем продол­жить цепочку конечные результаты - средства, как мы можем сделать это с некоторой цепочкой причинно-след­ственных связей. Дж. Кэмпбел и его сотрудники призна­ют это и утверждают, что результаты первого уровня должны зависеть от достижения главной цели. Результат первого уровня будет тогда составлять побудительный мотив. В нашем примере главной целью является высо­кая эффективность труда, а результатом первого уровня, или побудительным мотивом, будет то, что мы ранее выбрали в качестве результатов второго уровня: деньги, продвижение и т. д.

На такой пересмотренной основе названные резуль­таты осознавались бы просто как средство для дости­жения некоторой совокупности результатов второго уровня.

Модель Врума предполагает, что служащий будет сле­довать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью ре­зультата,- на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удоволь­ствуется более гарантированным, но меньшим результа­том? Это зависит от его отношения к риску. Другая проб­лема состоит в сборе данных об инструментальности ре­зультатов и их валентностях. Математическая точность формулировки Врума не означает, что возможно точное измерение валентностей, их умножение и сложение. Но это, как правило, игнорируется в бихевиоральных иссле­дованиях из-за тех преимуществ, которые дают измере­ния, и отсутствия информации о последствиях ошибоч­ности измерений.

X. Хенемэн и Д. Шваб в обзоре исследований, посвя­щенных проверке различных гипотез, основанных на тео­рии ожиданий, подтверждают, что валентность и субъек­тивная вероятность получения результата в значительной степени связаны с эффективностью. Однако они также указывают на то, что методологическая слабость этих исследований не позволяет считать подтвержденной прог­нозную ценность всей теории.

Многим модель Врума кажется тщательно разрабо­танным и сложным способом излагать очевидное. Такая оценка ошибочна. Модель выявляет факт, о котором ча­сто забывают,- пока администрация не показывает пер­соналу прямой связи между желательным для нее пове­дением служащих и их желаниями, служащие будут по­лагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Подход на основе теории ожиданий привлекает вни­мание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.

Наиболее очевидные мотивы перечислены выше, но возможны и другие, если администрация попытается вый­ти за рамки тех ограничений, которые она для себя устанавливает. Так, профессор Д. Пью указывал автору на то, что предоставление служащим свободного времени при условии выполнения работы не рассматривалось в качестве побудительного мотива, возможно, потому, что это нарушает рабочую этику, хотя есть доказательства эффективности этого мотива. Возможно, справедливо и то, что администрация, разделяющая взгляды, которые Д. Макгрегор назвал теорией X, бывает близорука при рассмотрении возможных побудительных мотивов.

Теория Х и У Г. Макгрегора. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответствен­ности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потреб­ностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория Y придерживается следующего взгляда на че­ловека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и ра­звить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собст­венных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей органи­зации.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего кон­троля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отче­тах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод уча­стия работников в принятии решений.

Теория X и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, дол­жен придерживаться положений теории X; такого одно­значного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социо­лог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Он действительно ис­следовал и изучил его достаточно полно. Но он прекрасно понимает, что это поведение не является следствием природы человека. Оно является скорее следствием природы промышленных организаций, философии управ­ления, политики и практики. Общепринятый подход теории X основывается на ошибочных представлениях о причинах и следствиях». Макгрегор в этом отрывке исхо­дит из того, что поведение людей должно быть либо причиной, либо следствием методов управления. Это за­блуждение. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела в свою очередь может вызывать душевную болезнь.

Хотя никто и не предполагает, что Макгрегор сам верил в то, что люди бывают от природы или добрыми или порочными, спор о природе человека, отразившийся в те­ории X и теории У, ведет свою историю от Т. Гоббса, верившего в то, что людей делает добрыми страх, и от Ж.Ж. Руссо, который полагал, что человек развращается обществом. Возможно, прав был И. Кант, полагавший, что в человеке соединяется и то и другое.

Вот что говорит по этому поводу М. Кнокс: «Эта пси­хологическая доктрина не так уж нова, как иногда ду­мают: с ней были знакомы гуманисты конца XVIII - начала XIX в., и в настоящее время ее, по-видимому, придерживаются во многих странах. Ее сторонники, во-первых, убеждены в том, что человек от природы добр и способен неограниченно совершенствоваться при усло­вии справедливой организации общества. Это абсурд. От природы, или от рождения, человек не является тем, кем ему надо быть, или, другими словами, тем, кем ему предназначается быть».

Однако, противопоставляя теорию X и теорию У, Макгрегор напомнил нам о том, как наши предубеждения (теории) влияют на выбор нами решений. Если админи­страция и рабочие из-за своих взглядов не приходят к дружескому сотрудничеству, то чье поведение должно измениться в первую очередь? Конечно, поведение ру­ководителя, который с большей вероятностью несправед­лив.

Следование теории У может дать много для развития сотрудничества с подчиненными. Об этом, по-видимому, и хотел рассказать нам Макгрегор.

Теории, рассмотренные выше, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий поведения человека в организации. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации. Несмотря на высказанные критические замечания, в них содержится много того, что может стимулировать мысль в области управления, так как они ближе к истине, чем эмпирические представления практиков. И не стоит пре­давать их забвению только за то, что они несовершенны.

Так, в психологии существует течение, известное как «бихевиоризм», которое в своем крайнем проявлении отказывается допустить в психологию любые внутренние состояния или умст­венные представления в качестве мотивов. Доказательствами счи­таются лишь данные, которые можно наблюдать, поэтому «бихевиористы», такие, как профессор Б. Скиннер, стараются объяснять поведение исключительно в таких терминах, как обусловливание. Но для многих ученых-бихевиристов бихевиоризм в его край­нем проявлении неприемлем, отвергается вовсе либо рассматри­вается как «бескомпромиссный операционный анализ традицион­ных представлений об интеллекте, который просто слишком далеко зашел», по-видимому, гораздо более остра, чем это осоз­нается. Для того чтобы анализ намеренных мотивов в отличие от неосознанных действий человека давал удов­летворительный результат, необходимо обратиться к мо­тивации. Так, если мы делаем некоторое заявление об­щего характера, в котором формулируем причинно-след­ственную зависимость (например: «демократический тип руководства ведет к снижению текучести рабочей силы»), это заявление тем не менее нуждается в объяснении. Нам все равно хотелось бы спросить «почему», даже если бы эта формулировка была проверена для самых разных обстоятельств и культур.

Доктрина человеческих отношений в организации. Хоторнский эксперимент. Люди в любой организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на по­ведение друг друга. Мы часто говорим о товарищах, ока­зывающих хорошее или дурное влияние. Это явное при­знание того, что связь с другими оказывает влияние на позицию человека, его желания и поведение. Поведение рабочих групп важно на любом уровне организации. Школа человеческих отношений утверждает, что вообще поведение рабочих, руководителей низшего и высшего уровней можно лучше понимать и предсказывать на ос­нове анализа взаимоотношений членов рабочей группы. «Группа» существует, если люди общаются друг с дру­гом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Следовательно, средние классы обычно не образуют групп - до тех пор, пока их интересам не грозит опасность. С другой стороны, профсоюз является группой, так как его члены верят в то, что у них общие цели и интересы. Однако особый интерес представляют не такие вторичные группы, как профсоюзы, а первичные труппы, или группы, члены которых имеют более непо­средственную связь друг с другом. На практике первич­ные группы незаметно переходят во вторичные.

Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено на Хоторнском заводе, принад­лежащем «Вестерн электрик К°» (Чикаго) в США в 20-х - начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рас­сматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намот­чиков и сборщиков реле измерялась при различной осве­щенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увели­чила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обна­ружить связь между физическими факторами и произво­дительностью рабочих, наткнулись на важность социаль­ных факторов мотивации - компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.

Социальные психологи говорят теперь об «эффекте Хоторна» для обозначения тех случаев, когда непосред­ственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.

Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоторнском заводе выделили из обычного подразделе­ния небольшую группу работниц, занятых сборкой теле­фонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жест­кого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически ме­нялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увели­чение выработки связано с изменением системы мате­риального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачи­вались в зависимости от выработки всего цеха, состоя­щего из сотни работников.

Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из вы­работки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по рас­щеплению слюды. Эта группа была помещена в отдель­ную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выра­ботки, а от выработки всего цеха.

За время экспериментов вторая сборочная группа уве­личила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды - на 15 %. Однако, хотя первая группа и увели­чила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвард­ского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение вы­работки материальным поощрением, так как в экспери­менты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изме­нение в прогрессивной системе оплаты было не единст­венным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:

«В частности, эксперименты не показывают, что пере­рывы в работе и заработная плата не представляют цен­ности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независи­мого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».

«К тому же, согласно исследователям Хоторнской группы, соображения социального характера имеют боль­ший вес, чем экономические факторы, в выработке взгля­дов и позиций рабочего, а следовательно, и в определе­нии природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения мо­гут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработ­ку прямо и независимо от других факторов. Как предла­галось ранее, данные исследований в Хоторне, интер­претируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной зна­чимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение матери­ального стимулирования».

В другом важном исследовании, выполненном в Хоторне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удоб­ства наблюдения группу поместили в отдельное помеще­ние; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 - пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установ­ленными правилами. Это ограничивало выработку, не­смотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющи­ми для выработки, группа представляла собой нефор­мальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к фор­мированию организационных шаблонов управления груп­пой. Авторитет групповых норм поддерживался средства­ми морального воздействия, а в случае необходимости - и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скоро­сти» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики за­нимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, облада­ла сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства ад­министрации.

Исследования в Хоторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отноше­ний. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоторне, выглядели в общем так:

1. Выработка рабочего определяется скорее группо­выми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются груп­повыми санкциями (например, угрозой социального ост­ракизма). Эти неписаные правила (или нормы) разви­ваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организа­цию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней.

Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сфор­мировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяю­щего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Од­нако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповы­ми санкциями в случае нарушения.

Такие нормы являются частью неформальной орга­низации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, не­удовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в офици­ально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспо­собной реагировать на изменяющиеся условия, и руково­дящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.

Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.

2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; по­ведение их в большинстве случаев обусловливается груп­повыми нормами.

Ни один новый член группы не сможет долго общать­ся с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали чле­нами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена уси­ливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой сте­пени остальные члены группы выказывают свое одобре­ние или неодобрение.

Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» посвящение его в таинства рабочей группы: «Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть жи­выми и полными здоровья; на рабочем месте они двига­лись, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоко­водные ныряльщики на дне океана.

Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напо­минали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагатель­ного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».

Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Непра­вильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с не­обходимыми изменениями, чем создать у нее впечатле­ние, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упор­ное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».

Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селигменом. Пятерым рабочим швейной фабрики ад­министрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для адми­нистрации было поставить каждого человека на отдель­ную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осу­ществляет лидерство. Если его влияние охватывает ши­рокую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рас­сматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их пред­полагаемые черты. На практике это проблема более слож­ная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуа­ции, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в од­ной обстановке могут не быть ими в другой.

Лидер рабочей группы - это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с груп­повыми нормами, т. е. человек, чье поведение восприни­мается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на наруше­ние менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попыт­ка одержать верх над лидером, даже успешная, не гаран­тирует победы над группой. Социальные психологи под­черкивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу не­одобрения группы в случае изменения поведения.

Эффект большинства. Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы вре­менами готовы видеть черное белым, если в таком духе высказываются их коллеги. Психолог С. Эш придумал эксперимент, участникам которого предлагали сравнить длину данного им отрезка с одним из трех неравных от­резков. Задание было простым, и участники, выполняв­шие его в одиночку, пришли к верному выводу. Тем не менее, когда субъект находился в компании двух других людей, которые, как и он, должны были высказывать свое мнение вслух, но которых, кроме того, проинструктирова­ли высказывать заведомо ложное мнение, у первого на­блюдалась сильная тенденция придерживаться мнения большинства. Этот «эффект большинства» даже более заметен в условиях, когда возможность сравнения затруд­нена, хотя Э. Маккоби и его сотрудники утверждают, что субъект менее склонен подчиняться, если он имеет сто­ронников. Если бы мы намеревались обобщить это и другие исследования, в качестве первого приближения мы сделали бы заключение о том, что степень подчине­ния людей меняется в зависимости от того, насколько однозначен стимул; от привлекательности и доверия, которого заслуживает человек, пытающийся обеспечить подчинение; от единодушия остальных участников и, наконец, от того, в какой степени подчинение помогает достижению преследуемых целей.

Разрешение проблем в группах. Несмотря на вышесказанное, две головы часто лучше, чем одна. Там, где решение проблемы - дело логики или знаний, большая группа будет, вероятно, иметь в своем составе какого-нибудь эксперта, который превосходит остальных. Но даже на мнение эксперта могут оказать влияние члены группы. С другой стороны, групповое принятие решений - процесс медленный, а его эффек­тивность во многом зависит от распределения лидерства в группе. К тому же решения большинства проблем в экспериментах не вступали в конфликт с целями группы. На практике, если возможное решение проблемы вступа­ет в конфликт с определенной позицией группы, член группы может попасть под влияние запрета и не решится высказать свое мнение.

Один из интересных результатов исследований состо­ит в том, что, находясь в группе, люди проявляют боль­шую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидам. Существует несколько возможных объяснений этого факта, высказанных Р. Д. Кларком:

1) лучшее ознакомление с ситуацией в ходе группо­вой дискуссии;

2) лидеры группы, возможно, склонны к большему риску;

3) при групповом решении ответственность распы­лена;

4) возможно, риск обладает большей общественной ценностью, чем осторожность, поэтому люди хотят пока­зать, что они готовы рисковать точно так же, как и их коллеги.

Современный взгляд на результаты Хоторнских экспериментов. Многие из обобщений, сделанных в Хоторне, под­верглись пересмотру за истекшее время.

1. Давление группы на отдельных членов может быть угнетающим, приводящим к фрустрации. Принадлежность к рабочей группе, будучи, с одной стороны, положитель­ным фактором, может быть отрицательным - с другой.

2. Следует отметить, что рассмотренные выше исследования по мотивации были проведены после Хоторнских экспериментов. В результате этих исследований го­раздо больше внимания стало уделяться потребности в самовыражении и участию в управлении.

3. Э. Этциони, выступающий в защиту структуралист­ского подхода (синтеза классического метода и метода человеческих отношений), высказывает мнение, что по­следователи теории человеческих отношений под влияни­ем Хоторнской группы были введены в заблуждение, выразившееся в том, что часть авторов стала рассматри­вать фабрику скорее как семью, а не как совокупность противоборствующих сил, тогда как у нескольких групп имеются и общие, и противоречивые интересы и ценно­сти. Рассматривая работу как главный источник удовлет­ворения, первые представители теории человеческих отношений также приукрашали жизненные реалии.

«Структуралисты в своих исследованиях организаций выяснили, что представляют из себя неформальные рабо­чие группы, сколь часто встречаются группы, саботирую­щие работу, и какова на самом деле их относительная значимость. Они обнаружили, что неформальные группы не так уж распространены и что большинство рабочих не принадлежит ни к одной из групп. Р. Дыюбин, выявляя «основные жизненные интересы» 1200 промышленных рабочих, обнаружил, что «лишь 9% рабочих предпочи­тали участвовать в неформальных группах, связанных с работой». Он добавляет: «В частности, работа не является основным жизненным интересом у промышленных рабо­чих, как выяснилось при изучении нами опыта нефор­мальных групп и вообще социального опыта, оказываю­щего какое-либо воздействие на них...»

Обследование Уолкером и Гестом 179 рабочих сборочного конвейера показало, что на работе, по существу, нет социальных групп. Волмэн сообщал, что у 53% ква­лифицированных рабочих мужского пола «нет среди близких друзей их коллег по работе...»

Таким образом, современный рабочий, вообще говоря, не приходит на фабрику жаждущим любви и принадлеж­ности к какой-то группе. Некоторые старые и новые со­циальные ячейки обеспечивают в основном - если не целиком - его потребность в общении. Поэтому неудиви­тельно, что неформальные группы не распространены среди рабочих».

Результаты исследований в Хоторне потеряли часть того уважения, которым они когда-то пользовались. Автор наиболее радикального критического разбора этих ре­зультатов, Э. Кэрей, обвиняет исследователей в серьез­ных ошибках и некомпетентности в понимании и при­менении научного метода. Он критически анализирует доказательства их утверждения о том, что изменения в контроле за рабочими важны и что происходящие в ре­зультате социальные изменения в групповых отношениях приводят к увеличению выработки. Выводов более убийственных, чем его, быть не может.

«Результаты этих исследований далеки от того, что­бы подкрепить положения «школы человеческих отно­шений», но на удивление согласуются с довольно старо­модным взглядом о ценности денежных стимулов, пону­кающего лидерства и дисциплины. И то, что они были использованы для получения совершенно противополож­ных выводов, произошло исключительно потому, что ре­зультаты интерпретировались вновь и вновь бесчисленное множество раз. Утверждая это, мы вовсе не хотим ска­зать, что исследования в Хоторне могут обеспечить серьезную поддержку этому старомодному взгляду. Не­достатки этих исследований, несомненно, делают их не­способными поддержать какое бы то ни было обобщение». Хотя эксперименты в Хоторне имели слабые места и интерпретация их все еще остается противоречивой, вывод Э. Кэрея не должен приводить нас к мысли, что Хоторнские исследования не имеют значения. Они важ­ны, потому что открыли новое направление исследований и, как подтверждают последующие работы, выявили такие факторы жизни организаций, которые ранее игно­рировались и которые существенно влияют на поведе­ние людей.