Глава.9. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Любая организация создается для достижения каких-либо конкретных целей.  От того,  насколько организация успешно справляется с решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее организационная эффективность. Влияние организационной культуры на эффективность организации огромно, так как именно она является механизмом приведения в соответствие интересов членов группы и организации. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на
требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая
перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в
организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера,
организационная культура при работе с персоналом и др.
Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

·        передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

·        привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

·        создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

·        разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

·        проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

 Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением
рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций
ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать
структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации,
в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год).

Осуществляется формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости.

 Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне; формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Адекватность культуры и технологии. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Элементы цикла приспособления организации к внешней среде. Согласно Э. Шейну отдельные аспекты или про­блемы внешней адаптации и выживания определяют особенности цикла приспо­собления, который должен совершаться любой системой при изменении внешних условий. Основные элементы этого цикла представлены ниже. Хотя отдельные элементы цикла переданы здесь последовательно, любая конкретная организация может реализовывать их одновременно, если только она уже имеет право назы­ваться организацией (Schein, 1980).

1.   Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии орга­низации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

2.   Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определя­емых основной миссией организации.

3.   Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения по­ставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

4.   Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как: информационная и контрольная система.

5.   Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправле­ния при отклонении от цели.

Коллективные представления о миссии и стратегии.  Каждая новая группа или организация должна обладать принятой всеми ее члена­ми концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из кото­рой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. В большинстве коммерческих организаций это общеприня­тое понятие, так или иначе, сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основ­ными заинтересованными лицами и группами: (1) с инвесторами и акционерами; (2) с поставщиками; (3) с менеджерами и сотрудниками; (4) с обществом и прави­тельством (что не менее важно); (5) с потребителями, желающими купить товар или услугу.

Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и существованию организации является поддержание определенного баланса ин­тересов указанных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе, обычно является отражением, названного баланса (Donaldson and Lorsch, 1983; Kotter and Heskett, 1992). Обращать все внимание на одну из приведенных групп интересов было бы ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой орга­низация должна добиться успеха.

В религиозных, образовательных и правительственных организациях главная миссия, или основная цель, естественно, является иной, однако логика поддер­жания баланса интересов групп остается той же. Скажем, миссия университета состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов — в проведении исследований и расширении сферы соответствующих знаний; общества — в создании хранилища знаний и умений; инвесторов — в работе с жизнеспособным институтом; и наконец, общественности— в институте, обес­печивающем приток молодежи на рынок труда и распределение ее по профессио­нальным группам.

Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, зат­рагивающих только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие функции должны исполнять­ся нами при более широком рассмотрении положения вещей?». При такой поста­новке вопроса оказывается, что большинство организаций должны выполнять множество функций, отражающих множественность заинтересованных групп, при этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности органи­зации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде или в известном смысле замалчиваться (Merton, 1957). Например, продекларированной функцией школьной системы является образование подрастающего поколения. Однако при более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных фун­кций: (1) не дать детям болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых необходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поколение на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить существование и профессиональную автономию специальностей, связанных со школьной системой. При рассмотрении продекла­рированных и латентных функций члены организации не могут не прийти к выво­ду о том, что организация не сможет существовать, если она каким-то образом не обеспечит исполнения всех этих функций.

Таким образом, главная миссия обращается в комплексное многофункцио­нальное образование, некоторые функции которого должны сохранять латентный характер, обеспечивая устойчивость объявленной организационной идентичнос­ти. Публичное представление функций надзора, отбора и профессиональной ав­тономии может смутить общественность, тем не менее они зачастую оказывают существенное влияние на деятельность школьных организаций. В коммерческих организациях к числу латентных функций могут быть отнесены, к примеру, частичное решение проблемы занятости на данной территории, обеспечение опреде­ленного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, исполь­зование управленческого таланта для осуществления некоммерческой деятельно­сти. Важность этих латентных функций представляется неочевидной до той поры, пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать свою деятельность. При этом на авансцену выступает ряд групп, так или иначе связанных с этой организацией и протестующих против решения о ее закрытии или же о продолжении ее деятельности.

Внутренние дебаты вызываются участниками группы, имеющими различные представления о том, какой должна быть действующая система приоритетов, при этом организация вырабатывает коллективное представление о вершине данной иерархии. Если такой всеобщий приоритет не будет избран, группа может раско­лоться или даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к вы­работке единого представления о миссии и смысле организации, у нее возникнет четко определенный культурный остов, поддерживающий систему убеждений и представлений высшего руководства.

Например, на одной из стадий становления Multi Company Шейн  стал свидетелем продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разра­батывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, или же ей следует ограничиться производством только вполне определенных, отвечаю­щих сложившейся специфике производства продуктов. Основным предметом спо­ров было решение вопроса о том, как следует использовать производственные мощности приобретенной компании, приносившей прибыль, но изготовлявшей со­вершенно иную продукцию. После длительного рассмотрения данной проблемы, Multi продала эту компанию, причем высшее руководство объясняло свое решение стремлением сохранить наукоемкий характер производства.

Подобная же проблема возникла и у крупной компании, занимавшейся произ­водством фасованных продуктов питания, когда ряд групп потребителей и специа­листов в области здорового питания обвинил ее в том, что хотя некоторые ее изделия обладали несомненными вкусовыми достоинствами, благодаря повышенному со­держанию сахара и вкусовых добавок, они не имели практически никакой пищевой ценности. Для высшего руководства компании этот вопрос носил не столько эконо­мический, сколько идеологический характер, состоявший в следующем: чем по сути является компания — производителем высококачественных продуктов питания или ориентированным на потребителя изготовителем съедобных продуктов, или тем и другим, или ни тем, ни другим?

Вначале компания отреагировала на возникшую проблему попыткой заняться разработкой и производством продуктов, обладающих повышенной пищевой цен­ностью, однако вскоре выяснилось, что потребители предпочитают приобретать менее ценные в пищевом отношении и менее дорогие продукты. Развернутая рек­ламная компания, призванная укрепить позиции ценных в пищевом отношении продуктов, не привела ни к изменению потребительских позиций, ни к снижению стоимости продукции. В компании начались дебаты, посвященные уже не обсуж­дению проблем экономического существования, а определению основной миссии компании. У менеджеров появилась лишняя возможность отстоять принципы прагматической, ориентированной на рынок философии. Компания обнаружила, что ее обязательство производить продукты питания не было фундаментальны­ми, так как она, скорее, была ориентирована на производство съедобных про­дуктов, пользующихся спросом. Компания, следовательно, могла производить и продавать продукты питания любого типа для людей, имеющих возможность за­платить деньги.

Таким образом, одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее деятельности и ее ос­новной миссии или функции. Эти представления могут не осознаваться самими членами организации, однако их можно выявить при рассмотрении стратегиче­ских решений, принимаемых руководством организации.

Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации. Общность в понимании главной миссии организации не гарантирует того, что чле­ны организации будут согласны с общностью целей. Миссия зачастую понимает­ся достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходим общепринятый язык и коллектив­ные представления о базовых логических операциях, посредством которых мож­но перейти от таких абстрактных или общих вещей, как миссия к конкретным целям разработки, производства и продажи реальных продуктов или услуг в опре­деленных стоимостных и временных пределах.

Например в Action Company существовал явный консенсус относительно мис­сии компании, которая, по мысли сотрудников, состояла в выпуске конкурентоспо­собной продукции. Тем не менее это единодушие не позволяло решить стоявших перед высшим руководством проблем распределения ресурсов между различными группами разработчиков и нахождения оптимальных способов реализации готовой продукции. Миссия и стратегия не учитывали временного аспекта, цели же должны были формулироваться для каждого года, месяца и дня. Цели конкретизируют мис­сию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования целей зачастую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсутствие консенсуса по тому или иному серьезному вопросу.

Дебаты Action Company о выборе продуктов вскрыли отсутствие согласия в вопросе о том, в чем должна состоять маркетинговая политика компании. Так, одна группа считала, что маркетинг должен был состоять главным образом в ак­тивной рекламе продукции компании в обычной печати, которая сделала бы ее название привычным для потребителей; другая группа полагала, что рекламу следует помещать в специальных изданиях; третья настаивала на том, что все усилия следует бросить на разработку продукции нового поколения; четвертая считала ключевым элементом маркетинга всемерную поддержку сбыта. Высшее руководство затруднялось с постановкой ясных целей, поскольку отсутствовал консенсус по вопросу о содержании ключевых функций и отражении ими мис­сии организации. Высшее руководство должно было определиться, к чему ему надлежит стремиться: к известности в инженерном сообществе или же к призна­нию торговой марки на рынке.

В Multi миссия организации понималась однозначно: компания должна была сохранить свои позиции в фармацевтическом бизнесе, поскольку, с одной сторо­ны, такая цель соответствовала позициям высшего руководства и, с другой сторо­ны, это гарантировало прибыль. Тем не менее существовали значительные рас­хождения относительно того, какой должна быть норма прибыли организации и каким периодом должно измеряться ее развитие и преобразование.

Так как оперативные цели должны формулироваться более конкретно, орга­низации обычно приходят к идеям миссии и пониманию сути организации в кон­тексте решения задач, поставленных на год или на еще более длительный срок. Если вы действительно хотите уяснить для себя культурные представления орга­низации, вам следует помнить об отличии представлений о целях и представле­ний о миссии. Желание Multi заниматься исключительно бизнесом, связанным с производством «полезных» продуктов, никак не проявляет себя при обсуждении целей бизнеса, пока оно не затрагивает стратегического вопроса о целесообразно­сти покупки другой компании. На деле под стратегией можно понимать решение проблем, связанных с эволюцией основной миссии организации, оперативные же задачи или цели являются отражением краткосрочных тактических проблем ее существования и развития. Соответственно под обсуждением базовой стратегии организацией обычно понимается рассмотрение проблем взаимосвязи ее миссии и стоящих перед ней оперативных задач.

Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать при­быльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следую­щем месяце десять сделок или связаться завтра с двенадцатью потенциальными клиентами? Принятие решений, которые могли бы работать многократно, возмож­но только на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели органи­зации в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма устойчивым эле­ментом культуры данной группы.

Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей. Группа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использо­вать для достижения поставленных целей. Используемые средства определяют каждодневную организационную активность, и потому отношение к ним должно быть достаточно единодушным. Мало задаться амбициозными целями, необходи­мо решить и вопросы разработки, финансирования, производства и реализации продуктов или услуг. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организа­ционной структуры, системы поощрений, систем контроля и информации.

Производственные навыки, технология и познания, приобретаемые группой, определенным образом реагирующей на изменение внешних условий, также ста­новятся частью культуры, если в организации существует общность видения их сути и способов их использования. Исследуя компании, производящие лучшие флейты в мире, Кук (Cook, 1992) установил, что в течение вот уже нескольких по­колений музыканты могут практически мгновенно определить, какой именно ком­панией изготовлена та или иная флейта, однако ни руководство этих компаний, ни сами мастера, занимающиеся производством, не смогут объяснить причин это­го. Очевидно, речь идет о технологических тонкостях и секретах изготовления, передающихся мастерами ученикам из поколения в поколение, формальное опре­деление которых представляется весьма и весьма затруднительным.

При разработке средств, при помощи которых группа намеревается достигнуть определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разре­шение. Внешняя проблема разделения труда приводит к установлению структу­ры — кто будет добывать знания, кто будет у власти. Система работы группы зада­ет ее границы и правила, которых должны придерживаться ее члены. Конкретные взгляды и способности основателей и лидеров определяют доминантные функ­ции группы в период ее становления. Например, инженеры, основывающие ком­панию, базирующуюся на их открытиях, создают существенно иные внутренние структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение финансовых и маркетинговых, а не технических проблем.

Основатели Multi Company считали, что решению проблем должно предшество­вать напряженное их обдумывание, научные изыскания и тщательная проверка их результатов в условиях реального рынка. С самого начала эта компания ясно определила исследовательские функции и отделила их от управленческих. Была выработана норма, согласно которой каждому работнику надлежало стать специ­алистом в своей области, превосходящим познаниями других сотрудников, заня­тых решением иных проблем. Эта норма явно была вызвана к жизни одним из представлений, свойственных именно научной модели, на которую и ориентиро­валась компания. Исторически эта связь с научной культурой могла быть отчасти обусловлена представлением о том, что сфера деятельности индивида может яв­ляться его своеобразной вотчиной, и вмешательство посторонних лиц в эту дея­тельность может быть воспринято как оскорбление. Означенная сфера включала подчиненных, бюджет, помещение и прочие ресурсы. Этот уровень видимой авто­номии и формальных отношений, складывавшихся между членами группы, затем перерастал в систему средств реализации оперативных целей.

Что касается Action, то там была выработана норма, в соответствии с которой единственным приоритетом работника является возлагаемая на него ответствен­ность за решение определенных задач и выполнение определенных обязанностей. Бюджет, помещение, подчиненные и прочие ресурсы считались общей собствен­ностью организации, на которые имело влияние только одно лицо — глава компа­нии. Другие сотрудники организации могли стремиться к оказанию определенно­го влияния на ответственного управляющего или на его подчиненных, при этом в организации не существовало жестких границ или линий раздела, физическое пространство рассматривалось как общая территория, а совместные знания ценились очень высоко. В то время как в Multi практика обмена идеями считалась опас­ной, в Action ее считали жизненно важной.

Отсутствие консенсуса в вопросе о том, кто чем «заведует», могло стать причи­ной ряда затруднений. Скажем, в истории Action был такой период, когда руко­водство не могло прийти к единому мнению о том, какими должны быть правила распределения основных инженерных работ, таких как проектные работы и испы­тание изделий в модельном цехе. Одни инженеры считали, что работы должны выполняться в порядке получения заказов, другие полагали, что очередность их выполнения должна зависеть от сравнительной важности работ, что понуждало их обращаться к менеджеру с просьбами о пересмотре действующих приоритетов. Такое поведение вызывало ярость со стороны тех, кто терпеливо ожидал своей очереди, и, естественно, не могло не нервировать ответственного менеджера.

Со временем группа выработала определенную позицию по этому вопросу; до­статочно любопытным представляется то обстоятельство, что она существенно укрепила существующий порядок и узаконила его. И инженерам, и менеджерам надлежало предпринимать «разумные действия», если же они испытывали в свя­зи с этим некие затруднения, им следовало обратиться с этим вопросом к своему руководству. Обсуждение этой проблемы завершилось подтверждением представ­ления о том, что при отсутствии соответствующей формулировки сотрудникам следует полагаться на собственный рассудок и здравый смысл. Известная неопре­деленность воспринималась как реальность, из которой и надлежало исходить работникам.

Чувство территории, собственности и зоны ответственности имеет под собой и определенный биологический базис. Попытка вторжения на территорию, ко­торую животное считает своей, вызывает у него характерную агрессивную реак­цию. Чрезмерное столпотворение и исчезновение личного физического про­странства приводит к очень серьезным нарушениям поведения индивида (Hall, 1966). В тех культурах, для которых столпотворение является неизбежным ат­рибутом в силу недостатка места, возникают характерные представления, при помощи которых их носители пытаются защитить себя от порождаемых стрес­сов. Баттерфилд (Butterfield, 1982), описывая Китай, обращает внимание на то, что в этой стране, толкнув человека в переполненном автобусе, вы можете не приносить ему своих извинений (как это сделал бы любой западный человек), так как там к другим людям относятся как к чему-то неодушевленному. Такое же обезличивание характерно для японского метро и вообще для любого анало­гичного явления.

Разделение труда и распределение ролей могут рассматриваться как следствие распределения физической и любой иной собственности, поскольку ролевое рас­пределение неизбежно влечет за собой различия в статусе и в уровне вознагражде­ния, а также приводит к появлению тех или иных привилегий. Соответственно само распределение ролей и единодушное принятие членами группы его критериев ста­новится не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем. Поскольку средства реализации оп­ределенных задач, направленных на удовлетворение интересов представителей внешней среды, превращаются во внутреннем пространстве группы в «собственность», мы часто становимся свидетелями того, как эти средства превращаются в нечто самодовлеющее. Эффективно работающая сборочная линия может быть ав­томатизирована до такой степени, что целью организации будет казаться уже не обеспечение благосостояния ее работников, а повышение эффективности и при­быльности производства. Сфера ответственности руководителя производства мо­жет обрести совершенно особый «священный» статус, что зачастую приводит к та­кой организационной активности с его стороны, которая входит в противоречие с другими элементами самовосприятия и миссии организации.

Таким образом, изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней -«собственности». Аналогичным образом изменение системы вознаг­раждения и системы распределения статусов внутри организации может оказать­ся затруднительным постольку, поскольку оно может повлиять на процесс произ­водства работ и возможность достижения поставленных ранее целей. По этой причине организационный анализ начинает приближаться к анализу социотехнической системы, учитывающей формальные технические приемы решения тех или иных задач и их взаимосвязь со статусными, зональными и ролевыми системами организации (Наппа, 1988; Pasmore and Sherwood, 1978; Rice, 1963; Trist&ud others, 1963).

Таким образом, мы можем сказать, что культурные представления, связан­ные со средствами, используемыми для достижения поставленных целей, неиз­бежно затрагивают внутренние проблемы статуса и самоотождествления, что лишний раз говорит о комплексном характере анализа используемых организа­цией средств и изменения путей достижения организацией ее целей. Достиже­ние консенсуса в вопросе определения применяемых организацией средств при­водит к появлению определенных типов поведения и артефактов, которые со временем начинают восприниматься как зримая манифестация данной культу­ры. Если те или иные поведенческие модели и паттерны оказываются успешны­ми и уместными, они становятся для членов организации своеобразным залогом ее стабильности и потому всячески отстаиваются ими.

Коллективные представления о критериях оценки результатов. Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консен­сус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом. Скажем, в начальный период истории Action оценка инженерных проектов зависела от от­ношения к ним ключевых фигур. В компании полагали, что внутреннее одобрение продукта может служить заслуживающим доверие критерием его внешнего одоб­рения. В другой высокотехнологичной компании был избран совершенно иной критерий. Продукты признавались пригодными для массового производства толь­ко в том случае, когда они успешно проходили рыночные испытания.

В компании Wellmade, занимающейся производством флейт, оценка осуществ­лялась на каждом этапе производственного процесса, вследствие чего инструмент, прошедший полный производственный цикл, можно было смело вручать испол­нителю. Если инструмент чем-то не нравился мастеру, выполняющему очередную операцию, он просто-напросто возвращал его предыдущему мастеру, который дол­жен был устранить замеченные недостатки. Мастера полностью доверяли друг другу (Cook, 1992).

Кук обратил внимание на подобный же процесс и во французской компании, занимавшейся производством бренди, где не только производилась оценка на каж­дом этапе производства, но и обращалось особое внимание на подбор дегустато­ров. Место дегустатора мог занять только потомственный дегустатор по мужской линии. У последнего дегустатора компании не было сыновей, и это место заняла не его дочь, а племянник, ибо в компании считали, что женские вкусы не походят на вкусы мужчин!

В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в дру­гих они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руковод­ством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы мар­кетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании. Если члены группы будут придерживать­ся различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия.

Например, высшее руководство компаний зачастую придерживается различ­ных взглядов на то, как должна вестись финансовая деятельность, какими долж­ны быть отношение задолженности к собственному капиталу, доход от сделок, прибыль на инвестированный капитал, курс акций и другие показатели. Если выс­шее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему сле­дует обращать особое внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и соответственно определения характера необходимых корректировок.

Возможны и дебаты о том, должны ли финансовые критерии перевешивать другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес компании в обороте рынка или мораль работников. Эти дебаты осложняются потенциальными разно­гласиями при определении горизонта планирования, который может быть одно­дневным, месячным, квартальным, годовым или каким-то еще. Сколь бы точными ни были при этом информационные системы, их точность ни в коей мере не гаран­тирует достижения консенсуса при оценке получаемой информации.

Иллюстрацией потенциальной сложности достижения консенсуса при обсуж­дении критериев оценки результатов деятельности может служить деятельность одной международной гуманитарной организации. Рядовые работники оценивали свою работу по количеству принятых ими беженцев, руководство же обращало внимание прежде всего на то, насколько благоприятную позицию занимают прави­тельства принимающих стран, поскольку организация существовала на деньги этих правительств. Соответственно высшее руководство старалось выверять каждое ре­шение, касающееся судьбы беженцев, прорабатывая его с представителями практи­чески всех департаментов на различных уровнях так, чтобы оно никак не задело ни одно из поддерживающих организацию правительств. Эта практика существенно замедляла процесс принятия решений и зачастую вела к принятию подчеркнуто консервативных решений, отличающихся заниженными показателями. Это, в свою очередь, вызывало раздражение у части практических работников, работавших в кризисных ситуациях, когда малейшее промедление могло обернуться реальной гибелью большого числа беженцев. Рядовые сотрудники считали, что высшее руко­водство безнадежно завязло в бюрократических тенетах, не понимая того, что ему приходится сверять свои действия с позицией правительств стран-спонсоров.

Отсутствие единой для всей иерархии точки зрения относительно того, что может служить мерилом успеха — объем денежных пожертвований или число бе­женцев, которым оказана помощь, — не позволяло сделать работу организации более эффективной и умиротворить сотрудников, недовольных действиями руко­водства. Помимо прочего, в организации отсутствовало единство и в понимании основной ее миссии. Рядовым сотрудникам она виделась в спасении беженцев, высшее же руководство считало своей главной целью сохранение самой организа­ции, которое зависело от ее взаимоотношений с ООН и с правительствами стран-доноров. Высшему руководству надлежало решить, следует ли знакомить рядо­вых сотрудников с реальными проблемами организации. В противном случае оно обрекало организацию на постоянные конфликты, порождаемые отсутствием кон­сенсуса. С другой стороны, молодые, идеалистически настроенные работники, могли возразить руководству, заявив о том, что продление существования орга­низации утратит всяческий смысл, если ее деятельность перестанет отвечать ин­тересам беженцев. Таким образом, можно было говорить о наличии конфликта культурных представлений или о конфликте субкультур, в котором руководство и рядовой состав обладали собственным пониманием миссии организации и средств ее достижения, единое же понимание отсутствовало.

Подобная же ситуация возникла и при оценке деятельности различных под­разделений Multi Company. Высокоэффективные подразделения предпочитали сравнивать себя с низкоэффективными, что лишало их стимула к дальнейшему повышению результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло ра­боту этих подразделений с конкурентами, работающими в том же отраслевом/ рыночном пространстве, и могло прийти к заключению о том, что они уступают конкурентам. Тем не менее традиция «семейственности» не позволяла руковод­ству принять жесткие стандарты, ориентированные на требования рынка.

Многие программы, так называемой «смены культур», на деле имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к ка­честву продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действитель­ным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмот­рении оказывается, что они представляют собой не более чем смену существую­щих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов культуры. Если модифицируют­ся только методы оценки результатов, а не миссия, цели и средства их достиже­ния, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации.

Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации. В Action считали, что информация и честность являются источником жизнен­ной силы организации.

В противоположность этому в МиШ использовали жестко структурированную систему отчетности, которая включала еженедельные телефонные доклады, еже-, месячные отчеты финансовой контрольной службы перед правлением компании, полугодовые посещения всех подразделений представителями высшего руковод­ства, а также официальные собрания и семинары, посредством которых организа­ционная политика доводилась до рядовых сотрудников. МиШ, судя по всему, ис­ходила из представления о том, что информация должна циркулировать лишь по специально организованным каналам, использование же любого рода неформаль­ных каналов должно исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно надежными.

Таким образом, принятые организацией способы оценки ее собственной дея­тельности и средства для проведения этой оценки (используемый для этого кри­терий и соответствующая ему информационная система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры. Если же консенсус не дости­гается, а сильные субкультуры исходят из различных представлений о критериях оценки результатов деятельности организации, в организации возникают серьез­ные конфликты, которые потенциально способны лишить ее возможности адек­ватно реагировать на внешние факторы.

Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления. Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определени­ем и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если ин­формация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели — про­дажи падают, удельный вес компании в обороте рынка уменьшается, прибыль снижается, новая продукция выходит с опозданием, основные потребители жалу­ются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?

Например, если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует поступить руководству компании: уволить менеджера этого продукта, пересмотреть марке­тинговую стратегию, повысить качество научно-исследовательских работ, обра­зовать многопрофильную диагностическую группу или скрыть сам факт неудачи и незаметно произвести новые назначения?

В Action диагностика и корректировка, скорее всего, являлись результатом все­стороннего открытого обсуждения проблем такого рода, в котором принимали участие сотрудники самых разных уровней организации. После обсуждения и де­батов работники зачастую самостоятельно корректировали свои действия, по­скольку теперь им становилась понятной суть стоящих перед ними проблем. Со­ответственно к тому времени, когда высшее руководство одобряло ту или иную линию поведения и вслух заявляло об этом, проблемы по большей части были уже решены. С другой стороны, если в ходе дискуссии высказывались предложения, противоречащие представлениям или предпочтениям кого-то из руководителей, тот вступал в спор и пытался переубедить своих собеседников. Он мог также пре­доставить различным группам возможность следовать тем или иным путем, дабы обезопасить себя от возможных неожиданностей.

В Multi корректирующие мероприятия носили локальный характер, до выше­стоящей инстанции доводился разумный минимум плохих известий. Впрочем, при возникновении общих проблем, затрагивающих всю компанию, высшее руковод­ство производило официальную диагностику состояния дел, в которой нередко принимали участие специальные группы. После установления диагноза прини­малось решение об устранении недостатков и доводилось до сотрудников органи­зации в ходе специальных собраний, которым сопутствовало распространение спе­циальных циркуляров, телефонные звонки и т. п.

В другой компании обнаружили, что одна из наиболее тяжелых корректировок должна состоять в прекращении работы над продуктом, оказавшимся неудачным. Несмотря на повторяющиеся негативные результаты рыночных испытаний изде­лия, команда разработчиков собиралась как ни в чем не бывало продолжать его доработку, считая, что рано или поздно изделие это вызовет интерес у потребите­лей. В таких случаях руководству приходится задавать жесткие правила и вре­менные рамки, вынуждающие разработчиков прекращать работу над проектами, вызывающими негативную реакцию со стороны потребителей.

«Корректирующие» мероприятия не ограничиваются проблемными областя­ми. Если компания получает информацию об успехе какого-либо продукта, она может принять решение об увеличении темпов развития его производства, разра­ботать стратегию контролируемого роста или получить гарантированную быст­рую прибыль. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса, при этом характер приня­того решения становится одной из определяющих характеристик стиля компании. Организации, которым не приходится периодически сталкиваться с проблемами выживания, могут не иметь готовых решений проблем такого рода. С другой сто­роны, организации, периодически переживающие кризисные ситуации и опреде­ленным образом реагирующие на них, могут открыть для себя суть неведомых им доселе собственных глубинных представлений. Следует помнить о том, что зна­чительная часть организационной культуры может существовать в латентной форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникно­вение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет отражать глубинные элементы данной культуры, в особенности те ее социотехнические элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.

Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес, могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высо­кий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени, когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации позволяют вскрыть истинную суть трудовой субкультуры, для которой может быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеоб­щая поддержка целей производства.

В компании первого поколения кризис обнажает некоторые глубинные пред­ставления основателя, когда же эти представления оказываются провозглашен­ными, они могут стать одной из основ групповой культуры. В одной компании ее. учредитель реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой компании в аналогичной ситуации может перейти на режим работы с не­полным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы со­трудников. Избранные им меры свидетельствуют о том, что он дорожит своими работниками и стремится всеми силами сохранить сложившийся коллектив. «Не­вротические» организации, культуры которых страдают хронической дисфункци­ей, зачастую стали такими вследствие серии решений, принятых в кризисных си­туациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы только определенным образом (Kets de Vries and Miller, 1984, 1987; Miller, 1990). Реакция на кризисную ситуацию, таким образом, обеспечивает возможность для развития организационной культуры и позволяет вскрыть те или иные аспекты уже сложившейся культуры группы, С этой точки зрения указанная область орга­низационной адаптации должна стать одним из основных объектов анализа, осо­знания и, если это возможно, управления.

Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления, вероятно, позволяют раскрыть и другие представления, каса­ющиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с пред­ставлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.

Определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа груп­пы не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппа­ми, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой деятельности. С другой стороны, при изменении внешних условий такой конф­ликт может стать потенциальным источником адаптации и приобретения нового опыта. Уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее развития он мо­жет стать явно дисфункциональным.

То, как происходит это выживание группы во внешней среде, оказывает серь­езное влияние на ее внутреннюю интеграцию. В известном смысле все организации являются социотехническими системами со взаимозависимыми способами адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика изложения принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последователь­но, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.

Наиболее важный вывод, который может быть сделан при таком анализе куль­туры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный феномен, который лишь условно может быть описан несколькими основными па­раметрами. Культура является сложившимся в процессе обучения или приобре­тения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Та­ким образом она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в настоящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффектив­ных решений.

Сказанное затрагивает и руководство. Во-первых, проблемы выживания груп­пы во внешней среде, описанные в этой главе, обычно не могут не волновать руко­водителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельно­сти. Если же группа существует дольше, чем руководитель находится у власти, то такой руководитель обычно является ее же выдвиженцем, призванным решать проблемы внешнего управления, жизнедеятельности и развития. Во-вторых, эф­фективное управление названными функциями обычно является основой для оценки деятельности руководителя. Если он не может создать жизнеспособной группы, значит он несостоятелен как руководитель. Внутренние разногласия в этом смысле считаются простительными, нарушение же внешних функций органи­зации обычно приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него ждут прежде всего решения общих проблем существования группы.