Глава 8. Взаимосвязь культуры и стратегии организации.

Оценка степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегическим ценностям организации. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии. Стратегические намерения. Стратегические направления. Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии организации.

 Оценка степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегическим ценностям организации Сложившая в организации система управления включает в себя це­лый ряд функциональных направлений: планирование, контроль, ком­муникации, управление финансами, управление человеческими ресур­сами и др. Необходимо периодически оценивать работу каждой подсистемы, чтобы понять, поддерживает ли она стратегические цели организации. Один из способов сделать это — получить ответ на воп­рос, поддерживает ли данная подсистема основные ценности, заложен­ные в основу реализуемой организационной стратегии?

Предположим, что руководство организации декларирует как стратегические ценности надежность и качество, ответственность, творчество и инициативу. Ниже приводится пример того, как должна поддерживать эти ценности практика управления, чтобы эти ценности были приняты персоналом и начали оказывать влияние на поведение работников.

* Надежность и качество. Все подсистемы управления должны быть направлены на обеспечение надежности и качества выпускаемой продукции. Информирование персонала, пропаганда высоких стан­дартов качества, оценка рабочих результатов и система морально­го и материального стимулирования - все должно быть направлено на обеспечение высокой надежности и качества.

* Ответственность. Для того, чтобы культивировать у работников организации более высокий уровень ответственности, работа дол­жна вестись не только на уровне призывов и деклараций, она долж­на пронизывать всю систему управления. Это могут быть такие шаги, как   расширение практики делегирования полномочий, при­влечение работников организации к подготовке и принятию реше­ний, уход от мелочного бюрократического контроля, предоставле­ние больших возможностей для самоконтроля и т.п.

 * Творчество и инициатива. Поощрение проявлений творчества и ини­циативы среди работников может быть реализовано через проведе­ние конкурсов на лучшее предложение, формирование целевых групп из инициативных работников для решения наиболее острых или пер­спективных проблем, личное участие представителей высшего ру­ководства во всех основных мероприятиях, направленных на раз­витие творчества и инициативы у работников организации.

Чтобы добиться принятия людьми ключевых ценностей и повышения готовности демонстрировать пропагандируемые образцы поведения, в организации не только должны создаваться благоприятные условия, но и следует обеспечить их поддержку со стороны всех подсистем управления.

В табл. 8.1. проведен анализ двух управленческих подсистем - оцен­ки рабочих результатов и управленческого контроля - через призму ключевых ценностей, декларируемых руководством организации.

Таблица 8.1. Оценка поддержания ключевых ценностей со стороны управленческих подсис­тем.

 

Управленческие подсистемы

Ключевые ценности

Оценка рабочих результатов

 

Контроль

 

1

2

3

Надежность и качество

 

Четкие стандарты, нормативы Отсутствие претензий со стороны потребителей

Контроль на основании четких стандартов и нормативов

 

 

 

 

Надежность и качество в большей степени обеспечиваются жесткой системой контроля

Ответственность

 

 Рассматривается как важнейший показатель при проведении аттестации

 

 Возможности самоконтроля минимизированы.

 Преобладает мелочный контроль

Слабо развита практика делегирования полномочий

Творчество и инициатива

 

Проведение конкурсов

Соревнование лучших по профессии

 Сбор предложений, направленных на решение проблем предприятия

 

Регулярные проверки присутствия на рабочих местах Требование неукоснительно следовать положениям и инструкциям (бюрократический контроль)

Насколько хорошо система поддерживает ключевые ценности?

 

Хорошо

 

 

Слабо

 

 

Можно видеть, что в данном примере разные системы в разной степе­ни способствуют закреплению декларируемых руководством ценностей.

Таким образом, для формирования организационной культуры, основанной на декларируемых ключевых ценностях, установленных для поддержки выработанной руководством стратегии, недостаточно ограничиваться лишь пропагандой этих ценностей среди персонала, призывами или разовыми акциями. Значительно большее влияние на работников оказывает то, что эти ценности поддерживаются действующей в организации управленческой практикой, всеми подсистемами. Практика управления - это то, с чем работники сталкиваются ежедневно. Это один из наиболее мощных ритуалов среди тех, которые могут быть использованы для закрепления желательного рабочего поведения и отношения к делу

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии. Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления2.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

·        анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

·        сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

·        опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

·        комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

·        общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

·        получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

·        сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе ХХ столетия.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет

Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии организации.  Многие компании обнаруживают, что они или их консультанты могут создавать логичные с финансовой, товарной или маркетинговой точки зрения стратегии, но не могут внедрить их, поскольку необходимые для этого представления, ценности и способы работы слишком далеки от существующих в организации. В некоторых случаях компания не может даже думать об определенных вариантах стратегии, так как они совершенно не соответствуют общим представлениям о миссии орга­низации и принятому в ней порядку работы; это явление Лорш (Lorsch, 1985) мет­ко назвал «стратегической близорукостью».

Компания МиШ строила свои предприятия на основе стремления исследова­тельских лабораторий создавать «важные», т. е. «полезные для общества» товары. Ее работники относились к ней как к компании, создающей спасающие жизнь ле­карства, повышающие урожай пестициды, сложные химические вещества, благо­даря которым существуют другие отрасли и т. д. Успех компании базировался на блестящей исследовательской работе и патентах, защищавших ее от конкурентов.

Когда компания начала работать на более диверсифицированных и зрелых рын­ках, а сроки действия патентов окончились, и полезность товара стала не так важна, как его пригодность для продажи, некоторые старшие менеджеры высказались в пользу более прагматичной маркетинговой стратегии. Они хотели уменьшить бюд­жеты исследований и разработок, увеличить расходы на маркетинг и научить своих коллег мыслить рыночными категориями. Но они не смогли убедить в этом все ру­ководство, и часть подразделений компании оказалась в сложном финансовом по­ложении. Очевидно, что некоторые аспекты предложенной маркетинговой страте­гии показались руководству немыслимыми или неприемлемыми именно из-за существующих в Multi традиций, ценностей, базовых представлений и суждений о природе компании.

Совсем другой пример представляет собой компания Action, добившаяся успе­ха при помощи технически сложного продукта, реализуемого очень разборчивым покупателям. Позже компания разработала уменьшенные, упрощенные и менее дорогие версии этого товара, предполагающие дальнейшее развитие и ориентиро­ванные на покупателей попроще. Даже старшее руководство согласилось с необ­ходимостью создания таких облегченных версий, однако разработчики и маркето­логи не могли приспособиться к новому типу покупателя. Работники отделов сбыта и маркетинга не могли представить себе, каким может быть новый, менее осведомленный покупатель, а разработчики по-прежнему придерживались мнения, что только они сами могут оценить привлекательность товара. Ни одна из этих групп не была заинтересована в изучении новых покупателей, поскольку бес­сознательно они все смотрели на таких людей свысока. Представление о том, что «тупые пользователи» не стоят того, чтобы с ними занимались отдельно, на самом деле присутствовало во всей компании, даже среди старших менеджеров, предло­живших идею обслуживания этого сегмента рынка.

Чтобы подойти к этой проблеме правильно, мы не должны забывать, что куль­турные представления являются продуктом прошлых успехов. Как результат, они обычно принимаются как должное и представляют собой незаметные фильтры для восприятия и мышления. Если внешняя среда организации меняется и от органи­зации требуются новые реакции, существует опасность, что изменения среды ос­танутся незамеченными или, если и будут замечены, то организация не сможет к ним адаптироваться, поскольку вся ее работа держится на прошлых достижениях. Культура ограничивает стратегию, не давая директору и другим старшим руково­дителям обдумывать все то, что они считают самым главным.

Одна из важнейших ролей обучающегося лидерства, таким образом, состоит прежде всего в распознании изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь речь идет о лидерстве как о роли, а не как о должности. Директор компании или любой из старших менеджеров может быть как способен, так не способен стать лидером; лидерство в том смысле, в каком его определяю я, может иметь место в любой части организации. Однако если должны произойти реальные изменения и обучение, лидерами должны быть директор или самые вы­сокопоставленные руководители компании.

Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны быть, в извест­ной степени, маргиналами, оставаться как бы на границе между организацией и внешней средой. В то же время лидеры должны контактировать с теми частями организации, которые сами тесно связаны со средой — отделами сбыта, закупок, маркетинга, связей с общественностью, юридическими, финансовыми и иссле­довательскими. Лидеры должны уметь прислушиваться к противоречащей ин­формации из этих источников и делать из нее выводы для будущего организа­ции. Только когда они полностью поймут, что происходит и что потребуется для организационных изменений, они могут начать действовать, инициировать про­цесс обучения.

О том, что лидеры должны обладать видением, говорилось много, и почти ниче­го—о необходимости слушать, поглощать информацию, анализировать среду на предмет выявления тенденций, развивать способность организации к обучению. Умение видеть и осознавать всю сложность проблем особенно важно на стратеги­ческом уровне. Умение осознавать сложность может также подразумевать готов­ность и наличие эмоциональной силы для того, чтобы признать неопределенность результатов, необходимость экспериментов и возможность совершения ошибок как единственного способа обучения. О важности видения в лидерстве говорится так много, что обучающиеся лидеры могут и сами признать нечеткость своего видения и понять необходимость обучения вместе со всей организацией. Более того, как я неоднократно повторял, в зрелой организации видение помогает лишь тогда, когда в ней уже присутствует противоречие и когда ее члены ощущают беспокойство и потребность в решении. Обучающиеся лидеры должны делать многое и до того, как видение начинает играть свою роль.

Подведем небольшой итог. Основными ролями лидеров в формулировании и внедрении стратегии являются: (1) точное и глубокое понимание происходящего в среде; (2) накопление достаточного количества противоречащей информации для мотивирования организации на изменения без создания излишнего беспокойства; (3) обеспечение психологической безопасности за счет видения направления и спо­соба изменения или создания процесса, способствующего выявлению и нахожде­нию самой организацией своего пути; (4) признание наличия неопределенности; (5) отношение к ошибкам в процессе обучения как к неизбежным и необходимым; и (6) управление всеми фазами процесса изменений, в особенности беспокойством при отказе от старых и внедрении новых культурных представлений.