Глава 7. Механизмы и методы формирования,  поддержания и изменения организационной культуры.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества / народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может по­требовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:

·        Можно изменять культуру;

·        Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая оргкультуры;

·        Можно стратегию развития бизнеса подстроить под  сложившуюся культуру.

Следует ли искать пути реформирования организации, игнорируя уже сложившуюся культуру? В определенных обстоятельствах да, если оценка показывает, что культура «зарыта» слишком глубоко, чтобы с ней можно было что-то сделать достаточно быстро и легко. Если ожи­дается, что изменение оргкультуры потребуют большой работы в тече­ние долгого периода времени, а результаты ожидаются очень скромны­ми, следует подумать, стоит ли овчинка выделки.

Повсеместно приходится видеть ситуацию, когда руководство орга­низации реализует выработанные стратегии, фактически игнорируя сложившуюся организационную культуру. Так как ничего ужасного при этом не происходит, в этом никто не видит большой беды. Пред­приятие не взлетело на воздух, люди продолжают работать, предприя­тие отгружает готовую продукцию - все идет как всегда. Однако куль­тура оказывает свое действие на работу организации независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Культура, в которой не закреплены ценности, образцы поведения и приоритеты, необходимые для успешной реализации новой организационной стратегии, словно ржав­чина, которая день за днем будет все больше разъедать организацию.

В некоторых случаях целесообразно изменять стратегию так, что­бы она больше соответствовала существующей культуре. Такой путь можно выбрать, когда происходит слияние двух организаций с раз­личающимися культурами.

Сегодня все чаще приходится говорить о том, что руководству сле­дует начать серьезную работу по изменению культуры для приведе­ния оргкультуры в соответствие с разработанной стратегией. Эта си­туация возникает тогда, когда руководство разрабатывая стратегии развития бизнеса при реальной угрозе для существования организа­ции в условиях высококонкурентной среды, ясно понимает, что сло­жившаяся культура не соответствует новым задачам, стоящим перед организацией (например, переход от продуктно-ориентированной на клиентно-ориентированную организацию).

Какой путь выбрать? Управление потому часто и называют ис­кусством, что готового ответа нет и быть не может. Окончательное ре­шение может быть принято лишь на основе анализа конкретной ситу­ации, с учетом всех плюсов и минусов, связанных с реализацией конкретного плана действий.

Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, сохранения (поддержания) и изменения организационной культуры.

Формирование культуры. Для того чтобы понять содержание и динамику культуры, мы должны заняться моделью возникновения и сохранения базовых представле­ний. Такая модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характерис­тики мы должны обращать особое внимание при ее изучении. Наиболее приемле­мой для этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и групповой динамики, основанная на строгом разделении групповых проблем: (1) выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и (2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названно­го выше выживания и адаптации.

Иными словами, исходя из эволюционного подхода, мы должны определить основные проблемы, с которыми любая группа сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Хотя исследова­ние процессов возникновения и функционирования культур в этнических сооб­ществах весьма затруднительно, а зачастую просто невозможно, поскольку ис­тория их может уходить в глубь веков, мы можем изучать аналогичные проблемы групп и организаций, имеющих вполне обозримую историю.

Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее уча­стников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием кол­лективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые я и называю культурой данной группы. Вне группы культура не существует, если же некая совокупность людей не обладает определенным набором коллективных представлений или минимальным уров­нем культуры, то мы, соответственно, не можем говорить о ней как о группе. Итак, развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимо­связанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием опре­деленных действий лидеров и коллективного опыта группы.

Соответственно нам необходимо понять, как индивидуальные намерения ос­новоположников, лидеров или соучредителей новой группы, или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в при­нятый целой группой и коллективно одобряемый набор положений, передающих­ся новым членам как основа «правильного понимания ситуации». Помимо проче­го нам необходимо понять и то, какие «параметры и пределы» обдумываются лидерами в ходе создания групп и управления ими.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников,
действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:
пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид,
современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

 В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Методы поддержания организационной культуры. Если организационная культура может быть сформирована, то должны существо­вать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует го­ворить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания же­лательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует на­чать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают но­вые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отно­шения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведе­ния большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмо­циям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуа­циях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась ком­пании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумле­ние, когда ему было предложено новое ответственное направление рабо­ты. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасы­вались такими работниками», - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персо­нала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важ­нейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отно­шения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение орга­низация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придер­живается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимули­рования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабо­чие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содер­жание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение сло­ва и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое па­дение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в орга­низации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управ­ленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз под­черкнуть, что формирование и поддержание оргкультуры - это не толь­ко система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем по­нятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежеме­сячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч­ших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выклады­ваться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

 Ошибки при формировании организационной культуры. Поскольку организационная культура является относительно но­вой областью как для практиков, так и для теоретиков, то компа­нии, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен ряд широко распростра­ненных ошибок, с которыми нам приходилось сталкиваться, рабо­тая с российскими организациями.

Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.

Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изме­нения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба каче­ства» или «Забота о клиенте - наш приоритет», но на деле все оста­ется по-прежнему.

Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются толь­ко потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направле­нии прекращаются.

Недоверие возникает тогда, когда люди в организации слышат мно­го разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недове­рие - вина не маловеров. Все действия руководства должны поддержи­вать данные обещания и сделанные заявления.

Блицкриг. Большинство руководителей не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руково­дителей считает, что изменение культуры - это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и уси­лий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.

Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, ко­торые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организа­ции, за которыми не следует действий.

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действи­тельно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизма­ми внедрения, о которых мы говорили в главе 12, одновременно являются спосо­бами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со сто­роны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организа­ции накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или произ­водят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко уко­ренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Эту главу я начну с рассмотрения некоторых аспектов общей теории измене­ний, без которой дальнейшее обсуждение процесса преобразования культуры те­ряет всякий смысл. Далее я дам обзор стадий эволюции, через которые проходит большинство организаций в своем развитии, и детально проанализирую динами­ку изменения культуры на каждой из них. Соответственно, будут рассмотрены механизмы преобразований, а также роль лидера как менеджера изменений куль­турных представлений в нужных направлениях.

Динамика изменений. Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человечес­кой системе, могут быть взяты  из работы Курта Левина (Kurt Lewin, 1947) и дополнены  исследованиями Э. Шейна в области навязывания убеждений, профессиональ­ного образования, динамики групп и развития менеджмента (Schein, 1961a, 1961b, 1964,1972; Schein andBennis, 1965). Любая человеческая система направлена на под­держание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности систе­мы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представле­ния, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуе­мости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с тече­нием времени. Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, по­средством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автоно­мию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность.

«Размораживание». Если в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существен­ные изменения, которые нельзя назвать незначительными, инкрементальными, тогда система, в первую очередь, должна переживать состояние дисбаланса, кото­рое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений. Возникновение такого дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, что­бы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопас­ность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуально­сти или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противо­речащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

Противоречащие данные - это любая информация, показывающая организа­ции, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Объем продаж снижается, число жалоб от покупателей растет, возврат бракованных товаров учащается, менеджеры и работники уволь­няются активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни или иным причинам и т. п. Чаще всего эта информация носит всего лишь симпто­матичный характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть вызвана проблема, но, указывая на существование проблемы, нарушает равнове­сие. Члены организации от этого испытывают дискомфорт.

Само по себе такое противоречие еще не вызывает мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или реализации идей. Другими словами, если неожиданно возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать; «Уходят только плохие работники, они нам в любом случае не нужны». Или, если уменьшаются объемы продаж, реакция может быть такой: «Это всего лишь результат небольшого спада в экономике». Беспокойство или чувство вины возникают в организации только в том случае, если противоречащая информация связана с важными целя­ми или идеями и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если инфор­мация имеет угрожающий оттенок. Однако тревогу и вину тоже можно подавить, поэтому, если информация оказывается достаточно противоречащей, этого все еще недостаточно для мотивации к изменению, если при этом возникает угроза для самого ощущения индивидуальности или целостности человека или группы.

В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасно­сти организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологичес­кой безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необ­ходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности или индивидуальности. Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то ново­го смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом.

То же происходит и на организационном уровне. Если для увеличения объема продаж организация должна внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвя­зи компонентов технологического процесса - то, что Хендерсон и Кларк (Henderson and Clark, 1990) назвали эволюционным изменением (Generational change), в от­личие от инкрементальных или радикальных изменений (в последнем случае раз­вивается полностью новая технология), - то члены организации не будут обра­щать внимание на эту противоречащую информацию или рационализируют ее. Как отмечают вышеуказанные авторы, при таких условиях организация научится применять фильтры и обращать внимание только на те данные, которые позволя­ют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в орга­низации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохра­нена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде.

Лорш (Lorsch, 1985) называет данное явление стратегической близорукостью и показывает, как существующие в организациях системы убеждений заставля­ют лидеров воздерживаться от стратегий, противоречащих прошлым способам достижения успеха. Но как только новый лидер предложит свое видение - идею, проливающую свет на решение проблемы, на возвращение организации в состо­яние равновесия, но без потери индивидуальности, процесс изменений, благода­ря накоплению большого объема противоречащей информации, может пойти очень быстро.

Чтобы это понять, нужно знать такой факт: психологически мы можем слы­шать нечто, но не воспринимать и даже отрицать это. Взрослея, мы становимся другими, но при этом помним, как в детстве нам говорили о необходимости или неотвратимости какого-либо изменения. Однако поскольку мы раньше не видели способа, как это может быть сделано, мы «хранили» эти противоречащие мнения в своем подсознании до тех пор, пока не настала пора реализовать их без ущерба для самого себя. Одним из важнейших компонентов этого ощущения безопасности является то, что мы, наконец, увидели способ решения проблемы или направле­ние обучения.

Все это в полной мере относится и к организациям. Экономические данные, свидетельствующие об уменьшении эффективности, могут долгое время игнори­роваться, отрицаться или находить рациональное объяснение, но все равно сохра­няются в подсознании. Стоит членам организации найти способ или направление решения проблемы, как они начинают говорить, что «знали» о проблеме уже мно­го месяцев или лет, но не понимали, что делать и поэтому «игнорировали» ее.

В этом контексте становится ясна важность провидческого руководства (vi­sionary leadership), при котором предвидение реализуется через функцию обеспе­чения психологической безопасности, наличие которой и позволяет организа­ции двигаться вперед. При отсутствии предварительного периода накопления противоречащей информации маловероятно, что лидер-провидец будет удосто­ен внимания. Иными словами, новое видение наиболее полезно в ситуациях, когда люди готовы уделить ему внимание, а это они делают, когда из-за нако­пившихся противоречащих данных, осознанно или неосознанно, ощущают дис­комфорт. Здесь будет уместно заметить, что появление за последние десять лет множества книг по трансформационному провидческому менеджменту вызвано тем, что общество в Соединенных Штатах ощущает тот самый дискомфорт и что в нем существует острая потребность в психологической безопасности, т. е, в новом видении будущего состояния (например, Bass 1981, 1985; Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989; Koter, 1988; Leavitt, 1986; Tichy and Devanna, 1986).

Когнитивное реструктурирование. После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим роле­вым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними. В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру не­ких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, га­рантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затра­ты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и при­дают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтерна­тивной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обо­снования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации.

Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя. Некоторые теории изменений (на­пример, Festinger, 1957) гласят, что если принуждение к изменению поведения про­исходит достаточно долго, когнитивные структуры адаптируются и найдут этому обоснование. Впрочем, ярких подтверждений этому не существует, и недавние пре­образования в бывших коммунистических странах — лишнее тому подтверждение. Живя при коммунизме, люди не становились коммунистами автоматически, хотя их и принуждали к этому на протяжении более пятидесяти лет.

Лорш (Lorsch, 1985), описывая свое исследование топ-менеджеров, пишет, что ими предпринимались попытки осуществить изменения, требующие небольших, инкрементальных корректировок индивидуальных убеждений, но для настоящей адаптации к быстро меняющейся среде необходимо более существенное реструк­турирование таких концепций, как риск и допустимый уровень кредиторской за­долженности в компании. По мере того, как компании Action и Multi приспосабли­вались к изменениям во внешней среде, их концепции маркетинга претерпевали значительный когнитивный пересмотр.

«Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замора­живание», то есть закрепление нового поведения или познаний посредством по­лучения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Как только организация полу­чает подтверждающую информацию от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников, новые положения постепен­но стабилизируются. Спустя какое-то время возникнет другое противоречие, и процесс изменения повторяется.

Данная модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни происходил: на индивидуальном, групповом или организационном. В ней опреде­ляются необходимые психологические условия, без которых изменение не про­изойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы должны учесть также некоторые более широкие категории изменений, примени­мые, в частности, к крупным общественным системам. Нужно также понимать, что происходящее в этих более широких системах является результатом множе­ства отдельных процессов, наподобие тех, что были рассмотрены выше.

Механизмы изменения и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможнос­ти для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. В табл. 7.1 представлены эти стадии и перечислены соответ­ствующие механизмы изменения. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т. е., на каждой последующей стадии действуют все предыдущие меха­низмы и добавляются свои, новые.

Таблица 7.1. Механизмы изменения культуры

Стадия развития организации

Механизмы изменения

Основание и ранний рост, развитие

1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции

2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии

3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур

Средний возраст

4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур

5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем

6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактор

Зрелость и закат

7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны»

8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов

9. Управление посредством преобразования

10. Изменение путем навязывания убеждений

11. Разрушение и перерождение

 

Стадия основания и раннего развития. На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Далее культур­ная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенно­стей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологи­ческий клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организа­ций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально от­бирает их по принципу совместимости с культурой).

Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям. В компании Action это, определенно, инженерия и производство.

Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представи­тели, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи» никогда не име­ют истинного представления о предмете разговора». В МиШ аналогичные предпоч­тения наблюдается в отношении науки и исследований, хотя компания в данном слу­чае намного взрослее. Поскольку исследования и разработки исторически являются основной успеха компании МиШ, наука имеет в ней первостепенное значение, хотя все больше и больше менеджеров открыто признают, что будущее больше зависит от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства.

Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные созда­тели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают актив­ное сопротивление. Более того, доминирующие в организации члены или коали­ции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Един­ственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или при­были, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить авто­матически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вы­вести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобно­го не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.

Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее осно­ватель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво­люции выделяют два процесса развития: общее и частное (Sahlins and Service, 1960; Steward, 1955; McKelvey, 1982).

Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей историчес­кой стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюцион­ный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно гово­рить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы (Gersick, 1991;Tushman and Anderson, 1986).

Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем дос­таточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутрен­них заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, ра­ботников и т. д.) (Quinn, 1978; Donaldson andLorsch, 1983).

Частная эволюция. Под частной эволюцией подразумевается адаптация от­дельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного мно­гообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо­хожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компа­ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы­ки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важ­нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз­вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них, как говорилось в главе 13, учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии. Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, по­зволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди­фицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффектив­ного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится воз­можным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анали­зировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора пред­ставлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представ­лению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, о котором мы говорили в главе 8, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управ­лении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это тера­пией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той тера­певтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.

Многие из вмешательств, имевших место в компании Action, можно рассмат­ривать как терапевтические по той причине, что их целью было понимание. На­пример, на ежегодном собрании, где обсуждались плохие показатели компании, руководство было в подавленном настроении, что выразилось во фразе «Мы мог­ли бы работать лучше, если бы наш президент или один из его заместителей опре­делился и сказал нам, в каком направлении работать». Те из нас, кто знаком с орга­низационной культурой, наверняка слышали что-то подобное, напоминающее скорее мечту о волшебном решении проблемы, нежели реальный вопрос.

На том собрании я должен был выступить с речью на тему культуры компании, а потому воспользовался возможностью и задал вопрос: «Зная историю своей компа­нии и склад ума ее менеджеров и работников, как вы думаете, если бы Мерфи сейчас вошел в эту комнату и определил то направление, о котором вы просите, вам стало бы легче?» Долгое время царило молчание, потом на некоторых лицах появились понимающие улыбки и, в конце концов, началась более предметная дискуссия. В сущ­ности, группа подтвердила и укрепила свои предположения об индивидуальной от­ветственности и автономии, но также осознала, что ее желание приказов сверху есть не более чем желание усилить дисциплину в организации, и что достичь этого можно при помощи координации действий старших менеджеров.

Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста­точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогос­тоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Например, за­веденный в компании Action порядок проверять все решения перед их выполнением может служить защитой от беспокойства в том случае, если правильность решения не гарантирована. Но компания выросла, и затраты на осуществление этого меха­низма стали неизмеримо больше. Принятие решения не только происходит все доль­ше и дольше, но и его согласование с теми, кто не вырос в организации и чье мнение заранее не известно, никоим образом не способствует эффективности.

Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам, или найти способы ускорить процедуру согласования); или (3) разбить компанию на неболь­шие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффектив­но, так как работники знают и умеют договориться друг с другом. В эволюции Action все эти механизмы применялись и применяются до сих пор.

Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур. Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требую­щий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс посте пенного и инкрементального изменения посредством систематического повыше­ния в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом со­ответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но, ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помо­гавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей Или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут по­степенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие ме­неджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».

Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопостав­ленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хвата­ет. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в обра­зовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может на­значать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наи­более полно совпадают с предполагаемыми изменениями.

Например, на одном из этапов своего развития компания Action обнаружила, что теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений. Мерфи и другие старшие менеджеры знали, что предложение о назначении на клю­чевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно запол­нили основные управленческие позиции менеджерами, начинавшими карьеру на производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и централизация. Эти менеджеры работали внутри установившейся культуры, но по­степенно привнесли в нее и централизацию, и дисциплину. Аналогично, когда в ком­пании Multi была осознана потребность в ориентации на маркетинг, на старшие руководящие должности начали назначать менеджеров из фармацевтического под­разделения, где значимость маркетинга поняли раньше.

Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности. Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет вто­рое, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вари­антов, что можно говорить лишь о прототипичных механизмах и событиях.

Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основа­телю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легко­стью расстаться с тем, что он создал (Dyer, 1986; Schein, 1978; Watson and Petre, 1990

На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хо­тят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются полу­чить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить осно­вателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что це­нят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организа­ции, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих куль­туры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тре­вог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов куль­туры и эмоциональные отношения между основателями и работниками.

Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряжен­ной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им доста­точно полномочий, чтобы те могли научиться работать, как следует. Такое поведе­ние можно назвать синдромом принца Альберта: вспомним, что королева Викто­рия не слишком позволяла своему сыну (позже ставшему королем Эдуардом VII) практиковаться в роли монарха. Это особенно характерно для ситуаций, когда компания переходит от отца к сыну (Watson andPetre, 1990).

Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возника­ют вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и нача­тая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организа­ции. Если основатель или его семья но-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий но прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения на­правленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили; олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными, «как он один из них», а по­тому служит хранителем старой культуры. Как было отмечено ранее, после того, как на посту директора,/о«е5 Food Company поменялось несколько сторонних ди­ректоров, семья Джоунзов, наконец, нашла нужного человека. Он работал в фир­ме раньше, а потому должен был понимать ее культуру, хотя и принес с собой мно­жество новых представлений о том, как следует вести бизнес.

 Таким образом, изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных ста­диях развития организации происходят посредством использования различных механизмов. Тем не менее, любое изменение включает в себя возникновение про­тиворечий, чувства вины или тревоги и необходимость создания психологической безопасности. Когда между этими тремя факторами устанавливается нужный ба­ланс, система размораживается, у нее возникает мотивация к изменению. Измене­ние имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее поведение «замораживается» в личностях людей и в нормах и обычаях группы.

На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культу­ре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, — это влияние на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтиче­ского вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Вто­рой механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, яв­ляющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих некоторыми другими — необходимыми организации — представлениями.

Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на ста­дию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы бу­дут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основате­ля. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения оста­ются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составля­ют случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации на­чинается процесс формирования иной культуры.

Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и измене­ния своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпри­нимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.

Э. Шейн подчеркивает, что самая интригующая роль лидерства в управлении культурой заключается в по­пытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго само­стоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые мо­гут потребоваться вследствие изменения среды (Bushe and Shani, 1991; Наппа, 1988; Mohrman and Cummings, 1989), Но существует ли такой стабильный набор представлений, который будет функционировать как основа культуры и при этом позволит бесконечно обучаться и изменяться, и можно ли развивать эти представ­ления на практике? В определенном смысле это противоречит требованиям к культуре как к стабилизирующему, консервативному процессу. Несмотря на это, некоторые лидеры все же предпринимают попытки придать статус культурного явления самим процессам обучения и инноваций и стабилизировать их. В связи с этим мы должны представить возможный вид обучающейся культуры. В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления:

·        мир управляем;

·        людям свойственно опережающее решение проблем;

·        относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически;

·        люди по своей природе хоро­шие и, во всяком случае, подвержены изменениям;

·        допустимы как группизм, так и индивидуализм;

·        допустимы как авторитарная, так и партиципативная системы, при условии, что они основаны на доверии;

·        лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы време­ни — средние по длительности;

·        точная и релевантная (уместная) информация дол­жна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей;

·        организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц;

·        приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;

·        мир, по существу, является слож­ным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами при­нять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкульту­ры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграж­дать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воп­лотились в жизнь. Остается определить, ведет или нет данное инновационное поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если да, то в орга­низации постепенно сформируется новая, инновационная культура.

Некоторые распространенные программы, например, системы сплошного конт­роля качества, можно оценить на основе соответствия предложенным представле­ниям. За публичными, поддерживаемыми ценностями, которые обычно деклариру­ются в такого рода решениях, зачастую скрываются отнюдь не благоприятствующие обучению представления. Если лидеры не знают истинных культурных основ того, что они делают, или представлений группы, в которой они внедряют новые реше­ния, то вероятность неудачи очень высока. Обучающиеся лидеры должны внима­тельно относиться к самим себе и, прежде чем ринуться в бой, определять свои собственные умственные модели и представления.