Глава 6. Типология и характеристика основных типов культур.

Основные исторические типы организационных культур (органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная). Критерии типологии культур в науке. Типология Р. Хофшеда Бурке.  Ханди, Клукхона,

 

Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

·        органическую;

·        предпринимательскую;

·        бюрократическую;

·        партиципативную.

Краткое описание организационных культур представлено в табл. 6.1..

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Таблица 6.1. Характеристика основных типов организационных культур.

Типы организационных культур

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Организация направляется

согласием с общей идеей

свободной инициативой

сильным руководством

всесторонними обсуждениями

Проблемы решаются на основе

исходного согласия с целями и задачами

индивидуального творчества

ясного и сосредоточенного продумывания

открытого взаимодействия

Лидерство основывается на

разделяемых взглядах о направлении общего движения

наличии авторитета и признания

власти и положении

содействии контактам и сотрудничеству

С хроническими проблемами справляются с помощью

непридания им значения и отказа от обсуждения

поиска новых творческих подходов

укрепления руководства и следования правилам

более напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная работа

осуществляется при минимальном вмешательстве в нее

выполняется и видоизменяется каждым по-своему

зависит от неизменности курса и активности руководства

постоянно перепроверяется для большего совершенства

Функции и ответственность

реализуются с почти автоматической точностью

получаются такими, какими их делают люди

предписываются и закрепляются

разделяются и сменяются по необходимости

Желания и интересы отдельных людей

оцениваются по степени их согласованности с целями организации

считаются более важными, чем интересы организации

подчиняются интересам организации

согласуются с интересами организации путем договоренностей

Руководство

задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

дает людям возможность делать так, как они считают нужным

определяет лидеров и возможные направления развития

действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Разногласия и конфликты

отражают факт расхождения с общими целями и задачами

являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий

угрожают стабильности организации и мешают работе

считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Коммуникации (общение)

ограничены и несущественны

меняются по интенсивности и непредсказуемы

формальны и подчиняются правилам

открыты и насыщенны

Информация и данные (как правило)

расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

используются для индивидуальных достижений

контролируются, и доступ к ним ограничен

оцениваются и распределяются открыто

 

Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (табл. 6.2).

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Таблица 6.2. Механизмы и инструменты процесса целеполагания.

Доминирующая управленческая форма

Задача этапа

Критерий

Технологический инструментарий

Рыночная

Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале

Прибыльность

Маркетинг

Демократическая

Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами

Легитимность

Нормативная база, законы

Коллективистская

Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива

Приемлемость

Изучение общественного мнения

Знаниевая

Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)

Осуществимость

Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы

Бюрократическая

Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей

Реализуемость задач

Разработка заданий

 

 

Типологии и характеристика основных типов организационных культур.  Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций.

Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160000  менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Анализируя результаты исследования Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

  Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

·                    индивидуализм – коллективизм;

·                    дистанция власти;

·                    стремление к избеганию неопределенности;

·                    мужественность – женственность.

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.  Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Таблица 6.3. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Параметры культуры

Индивидуалистическая культура организации

Коллективистская культура организации

Вмешательство в личную жизнь

Сотрудники не желают вмешиваться в личную жизнь

Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.

Влияние организации на самочувствие сотрудников

Слабое

Сильное

Защита интересов

Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы

Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы

Функционирование предприятия

Индивидуальная инициатива каждого члена организации

Чувство долга и лояльность сотрудников

Продвижение по службе

Внутри или вне организации на основе компетенции

Исключительно внутри организации в соответствии со стажем

Мотивация

Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп

Руководство использует традиционные формы

Социальные связи

Дистанционность

Сплоченность

 

Дистанция власти. Второй параметр дистанции власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.

Таблица 6.4. Характеристики культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Параметры культуры

Культура с высоким уровнем дистанции власти

Культура с низким уровнем дистанции власти

Частота выражения подчиненными своего несогласия

Низкая

Высокая

Предпочтение стиля управления

Директивный

Демократический

Восприятие  неравенства

Неравенство людей

Неравенство ролей

Отношение к руководителям

Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа

Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей.

Доступность руководства

Высшее руководство недоступно

Высшие руководители доступны

Отношение к праву

Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву

В организации право первенствует по отношению к силе

Структура организации

Многоуровневая, тенденция к централизации

Плоская, тенденция к децентрализации

Размер управленческого аппарата

Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников

Управляющий состав малочисленен

Дифференциация  заработной платы

Большая

Достаточно небольшая

Квалификация работников низшего уровня

Низкая

Высокая

Статус рабочих и служащих

«Белые воротнички» обладают более высоким статусом

Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

 

Стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.

Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать  рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Таблица 6.5. Характеристика  культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры

Культура с низким уровнем избегания неопределенности

Культура с высоким уровнем избегания неопределенности

Отношение ко времени

Готовность персонала жить настоящим днем

У работников большая тревога за будущее

Предпочитаемый размер организации

Работники предпочитают небольшую организацию

Работники предпочитают крупные организации

Возраст менеджеров среднего уровня

Молодежь

Средний и пожилой

Мотивация достижения цели

Устойчивая

Низкая

Отношение к успеху

Надежда на успех

Боязнь неуспеха

Готовность к риску

Большая

Слабая

Предпочитаемый тип карьеры

Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста

Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца

Квалификация руководителя

Руководитель не является специалистом в сфере управления

Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления

Отношение к конфликтам

Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние

Конфликты в организации нежелательны

Конкуренция между работниками

Нормальное и продуктивное явление

Соперничество не приветствуется

Готовность к компромиссу с оппонентами

Высокая

Низкая

Готовность к неопределенности в работе

Высокая

Низкая

 

«Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.

  Измерение «мужественности – женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Таблица 6.6. Характеристики «мужских» и «женских» культур в организации.

Параметры культуры

«Мужская» культура организации

«Женская» культура организации

Роль мужчины и женщины

Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

Доминирование

Мужчина должен доминировать в любой ситуации

Различие между полами не влияет на занятие властных позиций

Главная ценность

Успех – единственное, что значимо в жизни

Качество жизни

Жизнь и работа

Жить для работы

Работаю, чтобы жить

Что является важным

Деньги и хорошие материальные условия

Мужчины и окружение

Стремление

Всегда быть лучшим

Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других

Отношение к свободе

Независимость

Солидарность

Чувство

Уважать тех, кто добился успеха

Сочувствие неудачникам

Принятие решений

Логика

Интуиция

 

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира.

Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм;

Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Типология М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа:

·        взаимодействие с внешней средой,

·        размер и структура организации

·        мотивация персонала

Табл. 6. 7. Типы организационной культуры по М. Бурке

 

 

 

Тип культуры

                                 Параметры  культуры

Взаимодействие с внешней средой

 Размер и структура организации

 

 Мотивация персонала

Примечание

 

1. Культура «оранжереи»

Не интересуется изменениями внешней среды

Бюрократическая система

Мотивация персонала очень слабая

Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений

2. Культура «собирателей колосьев»

Стратегия зависит от случая

Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены

Персонал слабо мотивирован

Уважение к руководству – основа системы ценностей

3. Культура «огорода»

Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке

Пирамидальная структура

Низкая

Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений

4. Культура «французского сада»

То же

Крупные предприятия. Бюрократическая система

К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы

Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)

5. Культура «крупных плантаций»

Постоянное приспособление к изменениям окружения

Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня

Степень мотивации достаточно высокая

Поощряется гибкость персонала

6. Культура «лианы»

Ориентация каждого работника на требования рынка

Сокращенный до минимума управленческий персонал

Высокая

Широкое использование информатики

7. Модель «косяка рыб»

Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность

Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка

Высокая

Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала

8. Культура «кочующей орхидеи»

Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому

Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников

Относительно низкая

Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы).

 

 

 

Типология Р.Акоффа Р. Акофф анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече­ния работников к установлению целей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при­влечения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди. Эти ученые выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров (критериев) они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель­ственные департаменты).

Типология С.Ханди. Американский социолог  предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

·        культура власти;

·        культура роли;

·        культура задачи;

·        культура личности.

Таблица 6. 8. Типы культуры организации по С. Ханди.

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Тип организации, размер

Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху

Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)

Небольшая существую-

шая для обслуживания и помощи

(адвокатские конторы, консул.

фирмы,

творч.союзы

Основа системы

власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности от-

носятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте.

Влияние регулируется правилами и

положениями

Силы специалиста,

эксперта. Дух

команды. Важнее командный дух, а не индивид.

результат.

Сила личности, сила

специалиста,

Влияние распр. поровну

Процесс принятия

решения

Решения принимаются быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и

процедуры

отсутствуют

Контроль за

исполнением

Централизованный контроль

по результатам

через контролеров

Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами

Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль и

иерархия невозможны, за  исключением обоюдного согласия

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды

Специалисты одаренные, яркие личности умеют добиваться

личных целей

 

Тип менеджера

Ориентация

на власть и

на результат,

любит риск,

уверен в себе,«толстокожий»

Любит безопасность

И предсказуемость.

Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор

компетентных

исполнителей;

должен уметь

оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения

Может

оказывать

некоторое

давление на личность,

контролируя ресурсы

Степень адаптации к изменениям

Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

 

 

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эво­люции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарож­дения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использо­ван любой из четырех типов культур.

Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Эти ученые, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изу­чали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в табл. 6.6., для измерения культурных различий Ф.Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров:

·        личностные ка­чества людей;

·        их отношение к природе и к миру;

·        их отношение к другим людям;

·        ориентацию в пространстве;

·        ориентацию во времени;

·        ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я дей­ствую, как я использую пространство и время?

Табл. 6.9. Взаимосвязь параметров  культуры и ценностных ориентаций.

Параметры культуры

Варианты ценностных ориентаций

Восприятие личности

Человек хороший

В человеке есть хорошее и плохое

Человек плохой

Восприятие мира

Человек доминирует над природой

Гармония

Подчинение природе

Отношения между людьми

Строятся индивидуально

Строятся в группе латерально

Строятся в группе иерархически

Ведущий способ деятельности

Делать (важен результат)

Контролировать (важен процесс)

Существовать (все происходит спонтанно)

Время

Будущее

Настоящее

Прошлое

Пространство

Частное

Смешанное

Публичное

 

Н.Адлер, используя данную типологию, провела сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран.

По мнению Н.Адлер, американцы традиционно рассматри­вают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улуч­шения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или инойтенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.

Американцы — индивидуалисты. Они ориентируются на лич­ностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние.

Природа человека. Американская культура считает, что человек смесь добра и зла. Изменение его возможно. При этом подчеркивается значение тренинга и развития; необходимо дать человеку возможность научиться работать.

Контрастная культура. Может считать человека либо хорошим, либо плохим. Изменение невозможно. Подчеркивается значение отбора и соответствия; необходимо выбирать правильного человека на рабочее место и не ждать, что он изменится.

Отношение человека к природе. Американская культура считает, что человек доминирует над природой. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т.е. строить дамбы, дороги и т.д.

Контрастная культура считает, что человек живет либо в гармонии с природой, либо подчинен ей. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу.

Отношение человека к другим людям. Американская культура приоритет отдает индивидуализму. Менеджер по персоналу, в ее парадигме, должен ориентироваться на академические и трудовые достижения кандидатов при подборе кадров. Решения менеджером принимаются индивидуально.

Контрастная культура предпочитает группу (иерархическую или латеральную). Менеджер по персоналу ориентируется на родственные и иные связи кандидата при подборе кадров. Решения принимаются в группе.

Ведущий способ активности. Американская культура делать ставку на принцип: «Делать». Сотрудники для достижения целей должны много работать и максимизировать работу.

Контрастная культура предпочитает контролировать и существовать. Сотрудники работают лишь столько сколько необходимо для выживания; Сотрудники минимизируют работу.

Концепция пространства. Американская культура утверждает приоритет частного пространства. Руководитель проводит важную встречу в большой комнате, за закрытыми дверьми, ему помогает секретарь, не допускающий перебивающих реплик.

Контрастная культура утверждает приоритет публичного пространства. Руководитель проводит важную встречу в комнате средних размеров, двери постоянно открывают сотрудники и посетители, перебивая работу.

Ориентация во времени. Американская культура ориентируется на будущее и настоящее. Политические заявления относятся к 5-,10-,15- и 20- летним целям; внимание фокусируется на сегодняшнем дне; инновация, гибкость, динамика; особое значение придается изменению будущего.

Контрастная культура ориентируется на прошлое и настоящее. Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего.

Доминирующий способ деятельности американцев - действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с из­меримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мо­тивации служащих: содействие продвижению по службе, повыше­ние, премии и другие формы общественного признания.

Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избав­ление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды.

Представители культуры, ориентированной на результат дея­тельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни боль­шего. Представители культуры, ориентированной на существова­ние, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.

Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту. В противоположность это­му ориентируемые на будущее культуры полагают, что они долж­ны рассматривать планы в соответствии с проектируемой буду­щей пользой, прибылью, и меньше учитывают прошлые соци­альные или организационные обычаи и традиции. В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентиро­ваны на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и про­должение прошлых традиций очень важно.

Таким образом, культуры разных стран и организаций существен­но различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культур­ным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавлива­ем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникаль­ность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индиви­дуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информа­ционной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены меж­ду людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует ут­верждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Со­стоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность по­ставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугуб­ляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляю­щих одно из оснований целостности социальных систем. Ста­тус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказыва­ется лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точ­ки бытия».

В такой ситуации организация, сотрудником которой являет­ся человек, может предоставить индивиду защиту против депрес­сивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утвержде­ние корпоративной культуры содействует процессу идентифика­ции личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной куль­туры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как все­общность, неформальность, устойчивость. Культура является про­дуктом взаимодействия формальной организации; отдельных ин­дивидов - членов организации, обладающих целым спектром ин­дивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды орга­низации, предъявляющей свои требования к способам ее жизне­деятельности. Все интересы, потребности, целевые функции, су­ществующие в пространстве экономической организации, «про­сеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.