Глава 5. Слабые и сильные культуры. Понятие и типы субкультур.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем
больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют
слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом: передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению; привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком; проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. Формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников,
действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто
предопределяется культурой, существующей в организации.
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на
организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение,
искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
положительный имидж руководителя во внешней среде.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Типы субкультур в организации. Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, религиозных, национальных, возрастных, половых и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в
котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать
на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Контркультура и ее виды. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Речь идет о контркультуре.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

·        прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

·        оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

·        оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда
существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые "контркультуры" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере
организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческих подразделений

Типы дифференциации субкультур по Э. Шейну. Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, диви­зионализацией или диверсификацией. Общим элементом для всех этих процессов является то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и ус­луг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации не­избежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур и появляются свои лидеры. Возможны следующие виды дифференциации.

1.   Функциональная/профессиональная дифференциация.

2.   Географическая децентрализация.

3.   Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям.

4.   «Дивизионализация».

5.   Дифференциация по иерархическим уровням.

6.   Слияния и поглощения.

7. Совместные предприятия, стратегические альянсы, мультиорганизационные единицы.

8.   Структурные оппозиционные группы.

Функциональная дифференциация. Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологи­ческой и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производ­ственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инже­нерной работы, финансовый отдел ~ экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта — торговых агентов, отдел исследований и разработок — технических специалистов и т. д. Хотя эти новые работники и пройдут процесс активной социализации (описан­ной в главах 11 и 12), в основе которой будет лежать базовая культура, они добавят своим появлением и некие иные представления, обусловленные их образованием и профессиональной принадлежностью (Van Maanen and Barley, 1984). Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми обусловливается тяга людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной соци­ализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности (Holland, 1985; Schein, 1978,1990а). Таким образом, в каждой функциональной об­ласти существуют как представления основателя, так и представления, ассоцииру­емые с данной функциональной/профессиональной группой.

Вспомните исследование удачных и неудачных попыток внедрения новой про­дукции, выполненное Догерти (Dougherty, 1990), в котором она обнаруживает, что все группы разработчиков новой продукции согласны с тем, что они должны знать потенциальных потребителей как можно лучше, однако в разных субкультурах представления о том, что именно следует знать о потребителе, существенно расхо­дятся. Проблема состояла в том, что категории информации во многом определя­лись языком и концепциями, характерными для той или иной профессиональной субкультуры, при этом каждый участник коллектива оценивал прочих на основа­нии собственных представлений, обусловленных его принадлежностью к опре­деленной субкультуре. Догерти использует введенный Дугласом (Douglas, 1986) термин «мысленные миры» thought worlds») для описания культур и обращает внимание на то, что при отсутствии взаимного пересечения этих мысленных ми­ров команда разработчиков продукта может посчитать, что она пришла к консен­сусу, хотя на самом деле это вовсе не так.

При успешной деятельности организации и организационном росте функцио­нальные субкультуры стабилизируются и достаточно хорошо определяются. Орга­низации используют это, в первую очередь, при разработке ротационных программ обучения и воспитания будущих лидеров. Когда молодой менеджер последователь­но знакомится с работой торгового, маркетингового, финансового и производствен­ного отделов, он или она получает не только соответствующие технические навыки, но и вникает в позиции, воззрения и представления тех или иных функциональных подразделений, т. е. собственно в субкультуру. Столь основательное знакомство с организацией считается совершенно необходимым для будущих генеральных уп­равляющих. Нередко можно услышать жалобы руководства тех или иных органи­заций на то, что их управляющие отслеживают лишь какую-то одну функцию, что приводит к недооценке всех прочих функций и, соответственно, к принятию недо­статочно эффективных решений.

В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функциональными суб­культурами оказываются столь мощными и долговременными, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции или процессы. Один из самых ярких примеров этого — технологическое проектирование, основное на­значение которого состоит в сглаживании острых углов при переходе продукта из стадии разработки к производству. Если кто-либо задастся вопросом о назначении этой функции, он обнаружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разраба­тывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в про­изводстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами производства и разработки для разрешения этой проблемы оказывается явно недостаточно. Разра­ботчики считают производственников ленивыми и лишенными воображения, про­изводственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазерами, не желающими считаться с производственными реалиями.

Субкультуры отделов сбыта/маркетинга и отдела разработок и исследований часто настолько не соответствуют друг другу, что организации приходится со­здавать оперативные группы или проектные команды, занимающиеся согласо­ванием всех функций разработки изделия. Однако, как показывает исследование Догерти (Dougherty, 1990), даже этого недостаточно для гарантированного пре­одоления барьеров между различными субкультурами. Организации должны разрабатывать процессы таким образом, чтобы прежде всего учитывать пробле­му кросс-функциональной коммуникации и способствовать взаимопониманию представителей различных организационных субкультур.

Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловлен­ные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, кото­рые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны ос­новные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удается подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании. Обуче­ние основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организа­ции становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными суб­культурами.

Географическая дифференциация. Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географичес­ких подразделений. Организационная логика, лежащая в основе такого деления, обычно базируется на одной из четырех причин: (1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, про­живающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным то­варам и услугам; (2) потребность в использовании дешевой рабочей силы, суще­ствующей в тех или иных регионах; (3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам; (4) требование местных потребителей, в соответствии с которым про­дукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей). Тем не менее культурные послед­ствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориаль­ные подразделения неизбежно заимствуют часть своих представлений у принима­ющей культуры.

Дочерние компании или торговые представительства, работающие в разных ча­стях мира, неизбежно испытывают на себе культурное воздействие страны место­нахождения даже в тех случаях, когда коллектив таких филиалов состоит исключи­тельно из работников — представителей «родной» страны компании. Если компания нанимает для работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается. Локальное влияние становится особенно заметным в тех случаях, ког­да оно затрагивает деловую этику. Скажем, передача определенной денежной сум­мы поставщикам или местным чиновникам в одних странах воспринимается как взятка или, иначе, как заведомо неэтичное и преступное деяние. В других странах подобный акт будет считаться не просто вполне законным, но даже и необходимым условием осуществления той или иной деловой активности.

Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спе­цификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных ме­неджеров, то подвергает их интенсивной социализации. Мне вспоминается авст­ралиец, избранный руководителем представительства компании Hewlett-Packard в Сингапуре. Хотя он и был австралийцем и работал главным образом в Сингапу­ре, он оказался убежденным патриотом ЯР. Когда я попросил его объяснить при­чины этого, он ответил, что вскоре после устройства на работу его вызвали в Ка­лифорнию, где он переговорил лично с самим господином Паккардом и принял участие в заседании высшего руководства компании, длившемся шесть часов. В течение последующих двух недель ему были даны все необходимые наставле­ния «в стиле ЯР», при этом ему предложили как можно чаще бывать в правле­нии компании. Более всего на австралийца произвело впечатление внимание, оказанное ему высшим руководством. Именно оно, во многом, и побудило его при­нять и поддержать базовые ценности ЯР.

В Action старшие менеджеры, ответственные за крупные регионы и страны, ба­зировались по месту работы, но ежемесячно проводили два-три дня в главном офисе фирмы, участвуя в проводимых Мерфи собраниях, вследствие чего базовые представления, которыми руководствовалась компания, постоянно подкрепля­лись, хотя сотрудники обычно набирались из местного населения.

Однажды меня пригласили на беседу с американской группой менеджеров МиШ. Я должен был представить им ту культуру МиШ, которая бытовала в ее европейских филиалах. До этого собрания мне никогда не доводилось контактировать с амери­канскими менеджерами компании. Представленная мной культурная парадигма (об этом шла речь в третьей главе) вызвала у аудитории настоящий шок, причины которого стали понятны после того, как один из менеджеров воскликнул: «Да ведь вы описываете нас!». Слушатели полагали, что их принадлежность к американской группе автоматически делает их другими, не похожими на остальных. Но в данном случае культура компании смогла преодолеть национальные границы.

С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее. Например, мне доводилось сотрудничать с несколькими европейскими фармацевтическими компаниями, работающими в США. В каждом случае американские филиалы ком­пании придерживались ряда базовых представлений европейского центра (даже в тех случаях, когда этим центром руководил американец), но их ежедневная практи­ка в сфере разработок и клинических исследований отражала требования Амери­канского Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Американские фармацевты считают, что их европейские коллеги менее обстоятельны при проверке лечебных средств, поскольку соответствующие нормативы в Европе не столь строги. Со временем, когда используемые фирмой методы испытаний были внедрены и стали нормой, это привело к конфликту между американскими и европейскими исследователями.

В случае Action территориальное распределение привело к ситуации, при кото­рой организационные новации обычно возникали не в Америке, а в Европе, что оп­ределило и доминирующее направление культурного потока. Наиболее разумное объяснение этого обстоятельства состоит в том, что множественность европейских национальных культур и удаленность от центра привели к генерации широкого спектра предложений, обусловленных местными потребностями. Множественность используемых в Европе подходов позволила Action выделить те из них, которые имело смысл использовать в рамках всей организации, и тем самым сэкономить годы, необходимые для поиска такого рода решений.

При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя все большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зача­стую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследова­ний и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнительно оказанное ему высшим руководством. Именно оно, во многом, и побудило его при­нять и поддержать базовые ценности HP.

В Action старшие менеджеры, ответственные за крупные регионы и страны, ба­зировались по месту работы, но ежемесячно проводили два-три дня в главном офисе фирмы, участвуя в проводимых Мерфи собраниях, вследствие чего базовые представления, которыми руководствовалась компания, постоянно подкрепля­лись, хотя сотрудники обычно набирались из местного населения.

Однажды меня пригласили на беседу с американской группой менеджеров МиШ. Я должен был представить им ту культуру МиШ, которая бытовала в ее европейских филиалах. До этого собрания мне никогда не доводилось контактировать с амери­канскими менеджерами компании. Представленная мной культурная парадигма (об этом шла речь в третьей главе) вызвала у аудитории настоящий шок, причины которого стали понятны после того, как один из менеджеров воскликнул: «Да ведь вы описываете нас!». Слушатели полагали, что их принадлежность к американской группе автоматически делает их другими, не похожими на остальных. Но в данном случае культура компании смогла преодолеть национальные границы.

С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее. Например, мне доводилось сотрудничать с несколькими европейскими фармацевтическими компаниями, работающими в США. В каждом случае американские филиалы ком­пании придерживались ряда базовых представлений европейского центра (даже в тех случаях, когда этим центром руководил американец), но их ежедневная практи­ка в сфере разработок и клинических исследований отражала требования Амери­канского Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Американские фармацевты считают, что их европейские коллеги менее обстоятельны при проверке лечебных средств, поскольку соответствующие нормативы в Европе не столь строги. Со временем, когда используемые фирмой методы испытаний были внедрены и стали нормой, это привело к конфликту между американскими и европейскими исследователями.

В случае Action территориальное распределение привело к ситуации, при кото­рой организационные новации обычно возникали не в Америке, а в Европе, что оп­ределило и доминирующее направление культурного потока. Наиболее разумное объяснение этого обстоятельства состоит в том, что множественность европейских национальных культур и удаленность от центра привели к генерации широкого спектра предложений, обусловленных местными потребностями. Множественность используемых в Европе подходов позволила Action выделить те из них, которые имело смысл использовать в рамках всей организации, и тем самым сэкономить годы, необходимые для поиска такого рода решений.

При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя все большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зача­стую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследова­ний и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнительные субкультурные затруднения, обусловленные географической удаленностью функционального центра. Например различные европейские подразделения Ac­tion, работавшие в тех или иных странах, обнаружили, что местное население от­дает предпочтение разным базовым продуктам, вследствие чего был поднят воп­рос о необходимости создания региональных проектно-конструкторских центров.

С одной стороны, важно как можно шире применять универсальные стандар­ты, а с другой — следует помнить о том, что их использование может снизить при­влекательность продукта для тех или иных регионов. В ряде стран были открыты собственные отделы исследований и разработок, но они тут же вступили в конф­ликт с местными маркетинговыми и торговыми подразделениями, и с основным отделом разработок, которые отстаивали совершенно иную систему стандартов.

Если преодолению субкультурных границ способствует общая культура и хо­рошее взаимопонимание, возникает возможность рационального разрешения про­блем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и издержки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же представители неодинаковых суб­культур будут говорить на разных языках и использовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, ско­рее всего, возникнет конфликт. В МиШ я столкнулся с ситуацией, при которой американская группа исследователей одного из подразделений компании совер­шенно не доверяла результатам исследований, проведенных в центральных лабо­раториях, и потому пыталась повторить их, что, естественно, не могло не сказать­ся на уровне соответствующих издержек.

При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации мы сталкиваемся с целым рядом куль­турных и субкультурных феноменов: (1) смешение общей организационной и тер­риториальной культур; (2) локальные версии функциональных субкультур; (3) усложнение коммуникативных проблем, обусловленное локальной специфи­кой функциональных субкультур, связанной с приемом в компанию представите­лей местного населения.

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям. По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело. МиШ Company начинала как компания по производству красителей, но успешная работа исследовательского отдела позволила ей заняться изготовлением фармацевтической продукции, а так­же сельскохозяйственных и промышленных химикатов. Хотя базовая культура на­чала развиваться как культура химического производства, разнообразие изготовля­емых продуктов вело к явно выраженным субкультурным различиям.

Существует два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и про­фессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает опреде­ленной спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте. Как-то я предложил некой организации использовать единую общеорганизационную маркетинговую программу, но тут же услышал в ответ: «Профессор Шейн, вы дей­ствительно хотите уравнять в правах образованного торговца, работающего с док­торами и с госпитальным руководством, и бывшего деревенщину, таскающегося по унавоженным полям и пытающегося сбыть фермерам новые пестициды?».

Один из наиболее смелых и противоречивых шагов, предпринятых Multi с це­лью усиления маркетинговой ориентации организации, состоял в назначении на пост руководителя американского подразделения, занимавшегося производством фармацевтической продукции, менеджера, работавшего прежде в агрокультурном секторе. Этот человек оказался настолько замечательным менеджером и умелым сбытовиком, что ему тут же удалось преодолеть стереотипы, связанные с его про­фессиональной принадлежностью. Хотя, в конце концов, этому руководителю и удалось добиться успеха, вначале ему пришлось немало потрудиться для того, что­бы завоевать уважение прочих менеджеров, работающих в той же отрасли.

Контакт с потребителями — очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителей. Ярким примером это­го может служить одна крупная авиастроительная компания, гордившаяся рав­ноправием своих работников, высоким уровнем взаимного доверия и участия сотрудников в решении тех или иных вопросов работы организации. Но анализ артефактов компании показал высокую степень иерархичности ее управления, что находило отражение даже в архитектурном облике здания и планировке кабине­тов, отражавшей статус занимавших их лиц. Менеджеры испытывали в связи с этим определенную неловкость, но, по здравому размышлению, пришли к выводу, что основной целью подобного устройства было обеспечение комфортности их ос­новных потребителей, представлявших Министерство обороны США. Для Пен­тагона была характерна высокая степень иерархичности, соответственно, потре­бители чувствовали себя комфортно только в том случае, когда принимавший их менеджер представлялся им обладающим тем же или более высоким статусом, чем у них самих. Для этого компания использовала разнообразные статусные симво­лы, такие как: различные размеры кабинетов, их интерьер и местонахождение, на­личие специальных столовых и стоянок.

Достаточно тривиальный, но забавный образец аналогичного феномена я на­блюдал и в Action, где молодому сотруднику, обычно развозившему в фургоне по­чту или экземпляры документов, было поручено доставлять членов совета и лиц, имеющих довольно высокий статус, на специальные собрания. В таких случаях он садился за руль самого роскошного автомобиля компании и надевал черный кос­тюм в полоску! Пассажиры обычно и не подозревали о том, что все это устраива­лось только ради них.

Одна из основных причин затруднительности коммуникации между отделами сбыта и маркетинга состоит в том, что культура торговых представителей отчасти определяется их постоянным взаимодействием с потребителем, маркетинговая же группа тяготеет к управленческой культуре и технической субкультуре. Торговые агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга обычно работают с данными, стратегическими планами, общими концепциями и такими инструментами сбыта, как программы рекламных кампаний и продвиже­ния продукции. Зачастую специалисты по маркетингу видят свою задачу в разра­ботке стратегических и тактических программ, которые затем должны реализо­вываться работниками отдела сбыта, что ведет к потенциальной возможности конфликта статусов. Важно помнить, что проблемы, возникающие при взаимо­действии этих функциональных подразделений, могут являться следствием пред­сказуемых и поддающихся анализу субкультурных различий. Для обеспечения эффективной совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адек­ватной системой вознаграждения. Необходимы также общий язык и общий опыт.

Дивизионализация. По мере роста организации и выхода ее на различные рынки она зачастую пережи­вает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство функций уп­равления децентрализуется и передается производственным или рыночным струк­турам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает вый­ти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают дей­ствовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным под­разделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением собственного опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отража­ющую особенности его технологии и рыночных условий, пусть при этом и сохраня­ется географическая близость к материнской компании.

Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определенные общеорганизационные методы и управленческие процедуры. Я могу проиллюстри­ровать это двумя примерами из собственного опыта. В первом случае меня попро­сили поработать с крупной многопрофильной корпорацией в одной европейской стране, чтобы решить вопрос, стоит ли задаваться целью формирования общеорга­низационной культуры. Мы исследовали все «за и против» и, в конце концов, при­шли к выводу, что единственными видами функциональной активности, требую­щими выработки общей перспективы, являются финансовый контроль и развитие человеческих ресурсов. В финансовой области управленческий персонал без осо­бых проблем смог выработать единую практику, в области же человеческих ресурсов у него возникли серьезные трудности. Руководству представлялась крайне важной задача воспитания будущих генеральных управляющих, вследствие чего возникла практика ротации талантливых молодых менеджеров, переходивших из одних под­разделений и функциональных единиц в другие. Но представления о том, как сле­дует воспитывать будущих руководителей, в разных дивизиональных субкультурах существенно различались. В одном подразделении считали, что менеджер должен вырасти внутри самого коллектива, вследствие чего местное руководство категорически отвергало саму идею подобной ротации. В другом подразделении сложилась столь сложная финансовая ситуация, что идея об участии одного из перспективных менеджеров в программе развития представлялась несбыточной. В третьем подраз­делении принято было считать, что главным в воспитании будущих менеджеров является их опыт работы на определенных постах, собственный же их потенциал практически не учитывался. В тех случаях, когда, в соответствии с ротационной программой обучения, данному подразделению необходимо было принять менед­жера из другого подразделения, его кандидатура тут же отвергалась на том основа­нии, что он не знаком с особенностями работы данного подразделения на том или ином уровне.

В другом случае подобный феномен был связан с внедрением информацион­ной технологии. Опросы большого количества директоров-распорядителей, рабо­тающих в различных отраслях, показали, что при попытке введения системы элек­тронной почты руководство столкнулось с серьезнейшими трудностями (Buzzard, 1988). Как правило, каждое подразделение разрабатывало собственную систему и сохраняло ей верность. Когда отдел информационных технологий предложил об­щую систему, она встретила серьезное сопротивление, а при внедрении была под­вергнута столь значительной модификации, что впоследствии от нее пришлось вообще отказаться. Некоторые директора даже сочли названные трудности самой серьезной проблемой, с которой они столкнулись при работе с автономными под­разделениями.

Один из самых замечательных феноменов, связанных с такими многопрофиль­ными фирмами, как IBM, General Electric, Hewlett-Packard, General Motors и тому подобные, состоит в том, что им удается сохранить развитую организационную культуру несмотря на существование в их территориальных и функциональных подразделениях сильных субкультур.

Дифференциация по иерархическим уровням. При увеличении численности работников в организации координация их дейст­вий становится все более сложной. Один из самых простых и распространенных механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, орга­низации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уров­ней, позволяющих сохранять за каждым менеджером разумную зону контроля. Конечно, понятие разумного может варьироваться в достаточно широких преде­лах, но тот факт, что в любой растущей организации рано или поздно возникают новые уровни, не вызывает никаких сомнений.

Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспе­чивают возможность для формирования общих представлений. Устойчивость по­добных коллективных представлений будет являться функцией относительно уров­ня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководите­лей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом, члены группы руководителей среднего звена крупного географически изоли­рованного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру.

Прекрасный пример того, что может быть названо культурой высшего руко­водства, представлен в работе Доналъдсона и Лорша (Donaldson and Lorsch,-1983), где ими исследуется обусловленность принимаемых старшим руководителем ре­шений так называемой «доминантной системой верований», характерной для ру­ководства. Например, все руководители стремятся к достижению известного ба­ланса при работе с различными группами деловых партнеров: рынками капиталов, где они должны осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать работников; поставщиками и, прежде всего, клиентами. Де­фицитные ресурсы должны распределяться так, чтобы потребности каждой груп­пы находили сбалансированное удовлетворение.

Старшие менеджеры исходят из комплексных ментальных уравнений, позво­ляющих им принимать те или иные решения. Доналъдсону и Лоршу удалось выя­вить набор взаимосвязанных представлений: (1) о сфере компетенций органи­зации; (2) о допустимом уровне финансового риска и (3) о степени финансовой самостоятельности организации. Эти представления меняются от отрасли к от­расли и от компании к компании, однако в каждой из исследовавшихся компа­ний высшее руководство обладало в трех названных сферах развитыми представ­лениями, определявшими организационные цели, средства и управленческую практику.

Соответственно, мы можем говорить о подобии структур различных культур высшего руководства, обусловленном тем, что их базовые представления связаны с одними и теми же проблемами и сферами. Тем не менее, способ разрешения ими этих проблем зависит от таких факторов, как технология, специфика продуктов и рынков и уникальность опыта каждой компании.

Дальнейшая экстраполяция позволяет предположить, что субкультура каж­дого организационного уровня со временем начинает структурно отражать ос­новные проблемы и задачи данного уровня, способ решения которых определяет несходство содержания культур различных отраслей и компаний. Так, все руко­водители низшего звена исходят из определенных представлений о природе чело­века и о методах управления, но то, каким будет их уклон — идеалистическим или циничным, — определяется отраслевой принадлежностью и реальным опытом компании. Подобным же образом все руководители отделов сбыта приходят к оп­ределенным представлениям о мотивации человеческих действий на основании собственного опыта руководства торговыми агентами, но то, какой именно будет система поощрения — оклад плюс комиссионные, чистые комиссионные, преми­альная система или система поощрения личного или бригадного труда, — будет определяться спецификой производства и спецификой компании.

Иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня. Можно пред­положить, что группа будет обладать неразвитыми представлениями или вообще их не иметь во многих областях, поскольку ее участники не обладают в этих областях ни целями, ни коллективным опытом. Так, руководитель низшего звена мо­жет иметь чрезвычайно развитые представления о человеческой природе и совер­шенно не обладать знаниями о допустимом уровне задолженности компании. С другой стороны, высшее руководство располагает весьма развитыми представ­лениями об уровне задолженности и весьма приблизительными понятиями о ре­шении технологических вопросов и работе с потребителями.

Слияния и поглощения. Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компа­ний или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, ру­ководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организа­ция автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей ее компании. В любом случае, проблема смешения или ассимиля­ции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию (Виопо and Bow-ditch, 1989; Centre for Organizational Studies, 1990;McManusandHergert, 1988).

Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или погло­тить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспек­ты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия или стиль компании, а также исто­рия ее технологии, которые могут стать ключом к основным представлениям, и свойственное ей понимание собственной миссии и будущего. Тем не менее куль­турное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Например несколько лет назад крупная компания по производству фасован­ных продуктов питания, о которой мы уже говорили, приобрела успешно функци­онирующую сеть кафе, торговавших гамбургерами. Приобретение это так и не принесло компании прибыли, хотя руководство в течение десяти лет постоянно прилагало к этому усилия. Прежде всего, компания не предполагала, что многие из лучших менеджеров купленной компании покинут ее, выражая тем самым не­согласие с философией своей новой материнской компании. Вместо того, чтобы нанять новых менеджеров, имеющих опыт работы в сфере быстрого питания, ма­теринская компания поручила руководство новым делом своим собственным ме­неджерам. Это была вторая ошибка руководства, поскольку эти менеджеры не понимали технологии быстрого питания и, соответственно, не могли пользовать­ся многими маркетинговыми технологиями, хорошо зарекомендовавшими себя в главной компании. В-третьих, материнская компания навязала дочерней ряд соб­ственных систем контроля и процедур, которые оправдывали себя ранее в мате­ринской компании, но вследствие этого текущие расходы непомерно увеличились. Менеджеры материнской компании сочли, что они никогда не смогут понять сути работы по получению и использованию привилегий, льгот и потому никогда не сделают прибыльной экономическую деятельность такого рода. Со временем ком­пания продала эту сеть, потеряв за десятилетие миллионы долларов.

Недооценка культурного риска при такого типа покупке предприятия прояв­ляется еще более отчетливо в другом случае, когда пуританская, традиционная, высоконравственная компания с большим персоналом, руководство которой при­выкло гордиться своими высокими этическими стандартами, купила цепь пред­приятий быстрого питания, работавших по всей стране. Через какое-то время ру­ководству компании стало известно, что один из крупнейших ресторанов сети, работавший в соседнем штате, превратился в местный бордель. Ресторан стал пользоваться у горожан таким успехом, что его закрытие неминуемо вызвало бы широкую огласку, чего руководство по вполне понятным причинам желало избе­жать. Менеджеры не могли не задаться вопросами такого рода: «Можно ли было предвидеть подобное? Не следует ли нам обстоятельнее разобраться с собствен­ной системой ценностей?».

Третий пример позволяет продемонстрировать столкновение двух типов пред­ставлений о власти. Компания первого поколения, во главе которой стоял ее осно­ватель, считавший, что компания должна строиться на принципах эгалитаризма и поощрения инициативы, была куплена другой компанией первого поколения. Пос­леднюю возглавлял волевой властный предприниматель, считавший залогом успе­ха жесткую дисциплину. Компания, осуществившая покупку, испытывала потреб­ность в новых талантливых управленцах, но в течение года большинство лучших менеджеров купленной компании уволилось, выразив тем самым свое несогласие с формальным автократическим стилем руководства, характерным для материнской компании. Руководитель-автократ так и не сумел понять истинных причин проис­ходящего, поскольку не обратил ни малейшего внимания на культурные различия двух компаний.

Больше всего во всех этих примерах поражает отсутствие интереса покупаю­щей компании к собственной организационной культуре и к своим базовым пред­ставлениям о том, как должен осуществляться бизнес. Если мы вспомним о таких сравнительно недавних слияниях, как объединение Du Pont и Conoco, U. S. Steel и Marathon Oil, American Express и Shearson, мы не сможем не поразиться тому обсто­ятельству, что этим гигантам удалось прийти не только к экономической цельно­сти, но и к объединению их культур. И это произошло невзирая на то, что история названных компаний и существенное отличие их технологий, несомненно, свиде­тельствуют о наличии у них значительных культурных различий.

Порой мы имеем дело со слияниями или поглощениями, производимыми с це­лью привнесения новых культурных элементов, необходимых для оживления бо­лее старой доминантной культуры. Так, МиШ купила компанию по производству потребительских товаров с тем, чтобы по-новому взглянуть на проблемы маркетин­га. АТ&Т приобрела активную компанию, работавшую в сфере высоких техноло­гий, включив ряд ее специалистов в состав собственных отделов исследований и разработок, желая тем самым повысить эффективность научных исследований. Считается, что American Express слилась с Shearson лишь затем, чтобы импортиро­вать из нее ряд культурных элементов, и так далее. Эти слияния или поглощения зачастую остаются неработоспособными, поскольку доминирующая культура од­ной из компаний оказывается слишком сильной.

Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия. Культурные аспекты обретают еще большую значимость при рассмотрении ха­рактерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудниче­ству, позволяющему им использовать сильные стороны партнеров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию. Солк (Salk, 1992) осуществил деталь­ное исследование трех совместных предприятий: канадско-итальянского, разме­щенного в Европе, франко-германского, базирующегося во Франции, и германо-американского, расположенного в США.

Культурные характеристики всех этих предприятий оказались различными. В первом случае канадская компания выступала сторонником культурного рав­ноправия, однако по «практическим соображениям» совместное предприятие было размещено неподалеку от европейского представительства канадской ком­пании, вследствие чего новая компания переняла у этого представительства мно­гие управленческие процедуры. Первые опыты взаимодействия привели к возник­новению негативных стереотипов, которые сказывались на взаимодействии даже три года спустя. Канадцы имели обыкновение вести записи и делать письменные запросы; итальянцы же считали все подобные запросы пустяком, полагая, что се­рьезные вещи должны обсуждаться и решаться только в личной беседе. Вслед­ствие этого они совершенно игнорировали письменные послания, канадцы же, со­ответственно, считали итальянцев плохо мотивированными, неделовыми и не склонными к кооперации.

Итальянская компания руководствовалась принципом личных отношений и влияний, канадская же исходила из идеи формальных ролей, должностных инст­рукций и процедур. Вследствие этого итальянцы стали относиться к канадцам как к завзятым бюрократам. Существенным в этой ситуации представляется то, что ни одна из сторон не выражала своих чувств открыто. Культурные проблемы это­го уровня не обсуждались, поскольку они были очень болезненными. Соответ­ственно, коллектив продолжал жить со сложившимися стереотипами, выражая при опросах смутное недовольство, но не делая ничего, чтобы исправить ситуа­цию. Благоприятность экономической ситуации не принуждала к решению этой проблемы, но если бы она изменилась, организация ощутила бы в полной мере влияние на выживание культурного разрыва.

Во франко-германском совместном предприятии культурная доминанта опре­делялась реальным соотношением французских и немецких менеджеров и место­нахождением предприятия. В данном случае доминирующим являлось француз­ское влияние.

В германо-американском совместном предприятии ситуация была более слож­ной. Каждая сторона решила провести кросс-культурный семинар, призванный познакомить работников с культурой другой стороны. Предприятие выделило средства на проведение недельной программы, которая должна была способство­вать сближению сторон. Первичное обучение в компаниях привело к формирова­нию устойчивых стереотипов, совместные же семинары, к сожалению, так и не состоялись из-за отсутствия времени и средств. Вследствие этого взаимодействие оказалось в значительной мере обусловленным заученными стереотипами. Это стало очевидным, например, при постановке производственных задач. Немцам сообщили, что американцы всегда дают завышенные показатели, поскольку «они считают, что руководство в любом случае урежет им бюджет». С другой стороны, американцев известили о том, что немцы всегда излишне консервативны. Каждая из сторон пыталась представить максимально объективные показатели, но не ис­пытывала ни малейшего доверия к показателям, представляемым другой сторо­ной. Тем не менее, ни одна из сторон не заявляла об этом публично, боясь задеть другую.

В этом случае объединению культур способствовал кризис. Уровень производ­ства оказался куда ниже, чем рассчитывали обе стороны, возникли совершенно неожиданные проблемы с рабочей силой, американская сторона, после возникно­вения связанных с этим проблем, сменила ключевых менеджеров. Для корректи­ровки проблем группа в конце концов выбрала ряд процедур, учитывавших спе­цифику существующих культурных представлений. В сфере трудовых отношений немцы решили положиться на американский опыт, в технической же области про­изошло прямо противоположное. Со временем в организации сформировалась новая культура, базирующаяся на представлениях обеих сторон.

Солк (Salk, 1992) подчеркивает, что даже в международных совместных пред­приятиях основными факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления ме­неджеров. Желание менеджеров сделать карьеру в отечественной части компании не способствует превращению коллектива совместного предприятия в единую ко­манду. Ситуация оказалась особенно сложной в канадско-итальянском совместном предприятии, поскольку итальянские менеджеры стремились не столько к установ­лению контактов с канадцами, сколько к сохранению связей с собственной фирмой. То, что вначале представлялось исследованием культур разных стран, в итоге стало исследованием организационных культур и специфики служебного продвижения.

Структурные оппозиционные группы. Рост и развитие организаций порой сопровождаются формированием групп, из­начально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркуль­турными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером это­го являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менедж­мент и труд всегда находятся в состоянии конфликта. Соответственно, организа­ция включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функ­ции же руководства включается создание климата, способствующего ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям, иногда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими, как международные союзы или политические партии, руководству компании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правительственными структурами.

Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационной конкурен­ции между отдельными индивидами и группами. Как уже было замечено ранее, политика семейственности, проводимая Джоунзом, привела к возникновению уп­равленческой контркультуры. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых ле­жат новые производственные или технологические идеи, такие, скажем, как попыт­ка Делорена создать оригинальную модель автомобиля совместно с General Motors (Martin andSiehl, 1983; Wright, 1979).

Культура торгового зала зачастую оказывается совершенно отличной от куль­туры прочих организационных структур в силу иерархической дифференциации и различия задач, соответствующих разным уровням. Однако из этого вовсе не следует, что она является контркультурой. При изучении любой организации сле­дует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней.

И, наконец, в американских организациях различные расовые и тендерные груп­пы также образуют субкультуры, отражающие их стремление упрочить свое поло­жение в организации.

Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходи­мостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Дифференциация может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, рыночной, технологической, иерархической, интеграционной, межорганизационной или оппозиционной. Если дифференциа­ция приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собствен­ной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могут сосуществовать с набором общеорганизационных представлений.

Содержание таких субкультур отражает основные внешние и внутренние за­дачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для выс­ших уровней интеграцию работы разных групп. Это относится прежде всего к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определя­емые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью работников.

Важно помнить о том, что в определенных случаях задача интеграции организа­ции является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных органи­зационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем об­щим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную ра­боту представителей различных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свой­ственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолиро­ванных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства до­статочно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эф­фективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных суб­культур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

Коллизия субкультур.  Например, в компании существуют две культуры, взаимодействие которых нельзя признать нормальным. Например, представители Компьютерной Культуры убе­дили нескольких высших руководителей в необходимости оснастить свои столы терминалами прямого доступа к информации Главного компьютера, но язык, не­обходимый для коммуникации с ним, оказался столь неприятным, что термина­лы и сложное программное обеспечение стали, вероятно, наименее разумным ка­питаловложением.

Одно из негласных представлений Компьютерной Культуры состоит в том, что транзисторы весьма дороги, и потому пользователям следует исходить из принципа разумной достаточности, вследствие чего им приходится работать с примитивными языками, тусклыми дисплеями, графикой Руби Голдберга и т. д. и т. п. Носители Компьютерной Культуры могли бы придумать что-нибудь по­лучше, но они оказались заложниками собственной версии пуританской этики: «если расчеты легки и приятны, это большой грех».

Наши генеральные менеджеры знают, что транзисторы сегодня стали недо­рогими, как грязь, и продолжают дешеветь, но это обстоятельство никак не по­влияло на представления Управленческой Культуры. И потому генеральные менеджеры соглашаются терпеть неудобства, но отказываются пользоваться тем, что предоставляют им носители Компьютерной Культуры.

Субкультуры могут быть полностью конгруэнтными (совпадающими), могут поддерживать друг друга, находиться в оппозиции или же не зависеть друг от дру­га. Динамика конкретных субкультур определяется многими факторами. Письмо, которым открывается настоящая глава, было написано после представления кор­поративной культуры группе руководителей современной высокотехнологичной компании среднего размера. Оно может служить иллюстрацией важности прило­жения культурных концепций к подразделениям и профессиональным сообще­ствам внутри большой организации. Исходя из той ситуации, в которой находит­ся сегодня большинство компаний, мы можем утверждать, что вопрос о влиянии неосознанных представлений на сообщество, пользующееся последними дости­жениями информационных технологий (IT), является крайне важным, поскольку данные технологии могут оказать чрезвычайно серьезное влияние на работу орга­низаций, а проблемы их внедрения весьма сложны (например, Gibson and Ball, 1989;Markus, 1984; Rockart and DeLong, 1988;Zuboff, 1988).

Для того, чтобы организация могла эффективно использовать быстро меняю­щиеся технологии такого рода, она должна уметь: (1) эффективно импортировать информацию; (2) передавать эту информацию в надлежащее место, где она может анализироваться, систематизироваться и обрабатываться; (3) производить необ­ходимые внутренние изменения с учетом новой информации; (4) налаживать об­ратную связь, позволяющую учитывать уже имеющуюся информацию в начале нового организационного цикла (Schein, 1980). В рамках организационного цикла информационный поток является решающим как для здоровья, так и для эффек­тивности организации. Любого рода помехи, препятствующие оперативному вне­дрению новых информационных технологий, несут в себе серьезную потенциаль­ную опасность.

Может ли концепция культурных представлений облегчить понимание про­блем использования и внедрения IT? He затрудняют ли представления, считаю­щиеся их носителями очевидными, понимание и использование таких техноло­гий? Если это так, то какова их природа и что может быть сделано для разрешения культурного конфликта, при котором управленческие представления находятся в противоречии с представлениями IT?