Глава 2. Понятие, структура и содержание организационной культуры.

Понятие и содержание организационной культуры. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, ус­тановки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной орга­низации. Это убеждения, ценности и представления, в большей или в меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Может ли руководство игнорировать культуру свей компания? Рас­пространенный ответ: «Конечно, может, и в большинстве компаний так и делается - и ничего, живут». Но при этом следует иметь в виду, что культура оказывает свое действие независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет.

Организационная культура является одной из важнейших состав­ляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вы­зывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся орга­низационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат имен­но в области культурной политики. И победы добиваются те руково­дители, которые могут сделать так, чтобы организационная культу­ра работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может быть важным и мощным инст­рументом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работаю­щих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических за­дач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эф­фективность руководства зависит от создания культурных систем, ко­торые будут создавать условия для формирования у работников при­верженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая куль­тура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

Характеристика организационной культуры охватывает:

·        индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

·        направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

·        интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

·        управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры
обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

·        поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

·        стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Источники организационной культуры. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры — это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управля­емые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становят­ся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элемен­ты сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представле­ния, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наибо­лее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимо­действия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют ха­рактер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определен­ный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителя­ми или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или несколь­ких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исход­ную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остает­ся стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и раз­вития.

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интегра­ции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и соб­ственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) ви­дение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и соци­альных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве (Schein, 1978, 1983). Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работни­кам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется (Donaldson and Lorsch, 1983).

Cтруктура организационной культуры и ее базисные элементы.. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей сте­пени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведе­ния, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Примеры позитивных и негативных ценностей.

Позитивные ценности

Негативные ценности

Работа может быть выполнена только на отлично

Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям

В споре рождается истина.

 

Ты начальник, я - дурак, я начальник,  ты - дурак

Интересы потребителя превыше всего

Не высовывайся

Успех компании - это мой успех

 

Хорошо работать - это не самое главное в жизни

Работа в компании - это возможность творчества и самореализации

Покупатели (клиенты) - случайные люди они доставляют только неудобства и мешают нашей работе

Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

Всю работу не переделать

 

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Моя хата с краю

 

 

 

Уровни культуры. По мнению Э. Шейна организационная культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности куль­турного явления для наблюдателя. Множественность существующих определе­ний культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базо­вые представления, которые он называет сущностью культуры. Между двумя эти­ми полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим,

Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции «базовых ценностей». Но Шейн считает, что избранная им концепция «базовых представлений» лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевид­ными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди мо­гут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы. Уровни, на которых может анализироваться культура, представлены на схеме 1.1.

Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхож­дении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организа­ционные процессы.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его про­сто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и ус­лышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.

 

 

Схема 2.1. Уровни культуры

 

С другой стороны, одна из школ утверждает, что реакция человека на такие материальные артефакты, как здания или офисы, может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры (Cagliardi, 1990). Подобное утверждение относится прежде всего к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадле­жат к одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности сим­волов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Особую опасность представляют попытки определения глубинных представ­лений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций ис­следователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он мо­жет счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вслед­ствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной культуры, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнивать друг с другом. Антропологами разработаны системы классификации, однако они, как правило, оказываются столь сложными и детальными, что сущность культуры ста­новится трудноуловимой.

Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных ин­струментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит нас на следующий уровень анализа культуры.

Провозглашаемые ценности. Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуаль­ных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влия­ние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в даль­нейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа, как та­ковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпри­мет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Скажем, если у нового предприятия начнет снижаться уровень продаж, управ­ляющий, полагая, что реклама благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости активизации рекламной деятельности. Группа, впервые сталкивающаяся с подобной ситуацией, воспримет такое предложение как выражение мнения менеджера: «Он считает, что активизация рекламной дея­тельности позволяет выходить из затруднительных положений». Соответствен но, исходное предложение менеджера может иметь лишь статус спорного, неоче­видного и требующего проверки.

Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложени­ем, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, состоящее в том, что реклама является «благом», под­вергнется когнитивной  трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если осно­вывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие процесса такой трансформации, которая происходит лишь тогда, когда предлагаемое ре­шение сохраняет свою действенность, что свидетельствует о «правильности» предложения и о его соответствии действительному положению вещей, приво­дит к забвению членами группы того, что некогда это предложение представля­лось им спорным и неочевидным.

Подобной трансформации подвергаются далеко не все предложения. Во-пер­вых, решение, основывающееся на заданном предложении, может оказаться не слишком надежным. Лишь те предложения, которые поддаются физической или социальной проверке и обеспечивают надежное решение определенных группо­вых проблем, могут трансформироваться в представления. Во-вторых, сферы цен­ностей, связанные со слабо контролируемыми элементами окружающей среды, или с явлениями эстетического, или морального порядка, могут вообще не подда­ваться проверке. В таких случаях также возможно достижение консенсуса на ос­нове социальной оценки, однако на сей раз оно уже не будет автоматическим.

Говоря о социальной оценке, Шейн имеет в виду подтверждение определенных пред­ложений общим социальным опытом группы. Подобные предложения обычно зат­рагивают внутригрупповые отношения, и проверка их эффективности обычно сво­дится к проверке того, насколько комфортно чувствуют себя участники группы, реализующей данные предложения. Социальной оценке могут подвергаться так­же и ценности, связанные с системой внешних связей группы, но не поддающиеся проверке, к числу которых можно отнести ценности религиозного, этического и эстетического характера.

Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствуют снижению неопределенности в критических областях функциониро­вания группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформа­ции в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/эти­ческие правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполня­ют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблю­даемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобрете­ние определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён (Argyris and Schon, 1978) назвали «провозглашаемыми ценностями», которые до­статочно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, что­бы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Сле­дует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим пред­ставлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не об­разуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться пра­вильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять кате­горию базовых представлений.

Базовые представления. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимае­мой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали. Базовые представления в этом смысле отличаются от того, что некоторые антро­пологи именуют доминирующими ценностными ориентациями, поскольку пос­ледние отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базис­ных альтернатив, в культуре же видимыми остаются все альтернативы, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не толь­ко доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961).

Базовые представления, согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, группа, базовое представление которой состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права членов группы, сочтет непонятными причины, по­будившие участника группы покончить с собой или пожертвовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена. Житель капита­листической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заве­домо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продук­ции может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис именует «привычными теориями», или определяю­щими поведение участников группы безусловными представлениями, которые «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам (Argyris, 1976; Argyris and Schan, 1974).

Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас воз­ражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей ког­нитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом и его коллегами двухцикловым обучением, или ломкой основы (смотрите, например, Argyris, Putnam, and Smith, 1985; Bartunek and Moch, 1987). Подобное обучение крайне за­труднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое вре­мя дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличност­ных представлений, порождая массу тревог.

Мы не любим тревожиться и потому предпочитаем считать, что происходящее соответствует нашим представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и ис­толкованию. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, ка­кой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия сле­дует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную сис­тему таких представлений, которую можно назвать картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людь­ми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуаци­ях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию (Douglas, 1986).

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые пред­ставления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на ин­дивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможнос­ти изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не ме­нее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Для того, чтобы лучше понять, как неосознанные представления могут иска­жать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение, исхо­дя именно из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безде­лью. Если же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.

Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а яв­ляется составной частью организационной культуры. В таком случае его следстви­ем станет рассмотрение проблемы «бездельников» на организационном уровне, имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если под­чиненные предложат нам разрешить им выполнить часть своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем счи­тать это работой (Bailyn, 1992; Perin,1991).

В противоположность этому, если мы будем думать, что все работники долж­ным образом мотивированы и достаточно компетентны, мы будем поощрять лю­дей работать так, как они считают нужным. Если работа члена организации ока­жется неэффективной, мы скорее решим, что должностные обязанности не вполне адекватны его способностям, чем будем считать этого работника ленивым или не­компетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем от­носиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязатель­ства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.

В обоих случаях наше восприятие ситуации может быть искаженным. Цинич­ный менеджер не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчинен­ных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение отдельных работников в определенных ситуациях — не что иное, как леность. Как заметил несколько десятилетий назад Мак Грегор (McGregor, 1960), подобные наборы представлений, касающиеся сферы человеческой дея­тельности, становятся основанием для создания управленческих и контрольных систем, поскольку в том случае, когда в основу взаимодействия с работниками положены те или иные базовые представления, работники со временем начинают и вести себя соответствующим образом, дабы пространство их работы было ста­бильным и предсказуемым.

Неосознанные представления порой приводят к возникновению трагикомиче­ских ситуаций, наглядной иллюстрацией чего могут служить проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляю­щие. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся пред­ставителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и «достоинство руководителя» имеют соответственно бо­лее высокие приоритеты, события могут развиваться по нижеследующему сце­нарию.

Менеджер предлагает решение данной проблемы. Подчиненный знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой бос­са. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало по­ступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения про­блемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот во­прос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяс­нить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избег­нуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам «не повезло».

Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется со­вершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоин­ства, что может привести к утрате им уважения. Шеф в подобных ситуациях также не понимает поведения своих подчиненных. Он не может придумать ра­зумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не за­интересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого пред­ставления, заключающегося в том, что «начальника лучше не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».

Если такого рода представления присущи только какому-то индивиду и яв­ляются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придержи­ваются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. В таких случаях обретению об­щей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, мо­жет способствовать лишь некая третья сторона или же межкультурное обучение. Даже после того, как названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, понуждая начальника и под­чиненного изобретать новый механизм коммуникации, который позволял бы им оставаться верными своей культуре,— например, они могут договориться о том, что до начала обсуждения любой проблемы и соответственно до того, как на­чальник свернет шею своему подчиненному, тот сможет смело поделиться с боссом своим видением ситуации, не опасаясь задеть его. Заметьте, что такое решение возможно лишь на основе полного сохранения обоих культурных представлений. Простое объявление одного из них «ошибочным» здесь не поможет. Необходимо найти такое третье представление, которое позволило бы пер­вым двум сохранить свою цельность.

Этот пример позволяет продемон­стрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать, что они часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и чело­веческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаи­моотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и само­развития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попа­дая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо цели­ком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследова­тель не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считаю­щихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уров­не доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценнос­тей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут яв­ляться отражением неких умозаключений или претензий. Для того, чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Позиции и ценности группы, исходя из которых она решает свои внутренние и внешние проблемы, определяются лидером. Если предложение лидера оказыва­ется удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда являлось представлением лидера, становится со временем коллективным представлением. После того как вследствие подобных процессов сложится целая система коллек­тивных базовых представлений, она начнет функционировать и, как когнитивный защитный механизм, для индивидуальных участников группы и для группы в це­лом. Иными словами, индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как: отрицание, за­малчивание, исключение иррациональностей и т. д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвы­чайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и стра­ха. Об этом должны помнить прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации.

Эти руководители должны уметь проникать на глубинные уровни культуры, определять функциональное значение соответствующих этим уровням представ­лений и справляться с тревогой, возникающей при их изменении.

Основы управления организационной культурой.
 Значение культуры в повседневной жизни организации огромно. При этом действенными средствами могут быть:

·        манипулирование символами и вещами материального мира организации,

·        создание и выработка образцов поведения,    

·        введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения
базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь
могут привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож
на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:

·        Обращайте внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь, который помогает понять организационное "зазеркалье".

·        Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

·        Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

·        Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

·        Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Оценка эффективности управления организационной культурой. Главный критерий эффективности  культуры организации - это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она по­могает достижению целей компании.

Главный вопрос, который следует задать себе: кто в первую очередь должен быть озабочен эффективностью культивируемой в компании культуры? Начальник отдела персонала? Директор по персоналу? Приглашенные консультанты, которым было поручено разработать меры по изменению оргкультуры? Нет. Это ответственность руковод­ства всех уровней и в первую очередь - высшего руководства. Если «сбрасывать» эту ответственность на исполнителей, не имеющих ры­чагов реальной власти, то есть угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не может дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления организационной культурой могут быть ши­роко использованы те же самые методы, что и для изучения организационной культу­ры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение до­кументов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Еще раз хочется напомнить, что основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реа­лизацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационный климат. С организационной культурой неразрывно связано понятие орга­низационного климата. Организационный климат - это относитель­но устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмо­циях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Таким образом, организационный кли­мат определяется природой людей - организационными связями и свя­зями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодей­ствиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведением людей,

Организационный климат и культура. Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. Это оценка со­впадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата мо­жет быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации ра­ботников, таких как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка климата показывает соответствие индивидуальных и груп­повых ценностей и культуры организации. Если работники принима­ют и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является «здоровым». Если нет, то климат является «плохим», и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, культура включает в себя убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а про­цесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация ско­рее всего пострадают.

Характерные черты «здорового» организационного климата

•  работники рассматривают организационные цели как свои собственные;

•   стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;

•   взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;

•  внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;

•  высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;

•  справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;

•   возможности для личного роста, карьеры и продвижения;

•  справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;

•  открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;

•  приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устой­чивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управле­ния организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, боль­шего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением ра­боты, руководство несет ответственность за создание такого организа­ционного климата, в котором люди будут мотивированы работать с же­ланием и эффективно.

Здоровый климат не является гарантией эффективной работы орга­низации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудниче­ства и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Функции организационной культуры. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Особенности организационной культуры в России. Организационная культура в России изменяется в соответствии с изменением системы ценностей общества, вызванным динамикой социально-экономических процессов в условиях переходной экономики. Анализ переходных процессов в России выявил следующие особенности формирования организационной культуры:

• дисбаланс между готовностью населения трудиться в условиях рынка и его реальной подготовленностью к деятельности в рыночной экономике;

• становление рынка труда с качественно новым уровнем требований по набору профессий и уровню квалификации;

• формирование устойчивого мнения о престижных профессиях (финансовый рынок, банковская и страховая деятельность) и увеличение доли занятых в банковской и финансовой сфере, на фондовом рынке и в торговле;

• повышение требований к уровню квалификации первых руководителей (в 90% случаев банкротства предприятий явилось неправильное действие руководителей высшего уровня менеджмента в условиях рынка);

• смена профессии для многих работающих и миграция в негосударственный сектор экономики;

• увеличение сферы вторичной занятости, особенно среди представителей квалифицированных профессий, рост случаев попыток создания собственного бизнеса ( в 40% случаев эти попытки оказываются успешными) .

Необходимо отметить наличие разнородности степени готовности населения адаптироваться к требованиям рынка:

• по различным социальным группам (так , работники тяжелого физического и квалифицированного труда индустриального типа оказались мало пригодными для переучивания и смены профессии);

• по возрастным категориям (наиболее заинтересованной в проведении политики государства в сфере занятости является молодежь до 23 лет).

Главными показателями в системе ценностей организационной культуры в России являются:

• возрастающая роль личностного фактора;

• творческий подход;

• высокая самодисциплина;

• самоорганизация;

• надежда на собственные силы и способности;

• более гибкое поведение в условиях неопределенности внешней среды.

Наряду с этим в российском обществе создаются также предпосылки для вертикальной социальной мобильности в сфере материального благосостояния:

• достижение высокого уровня материальной обеспеченности для выходцев разных социальных слоев, находившихся ранее на низших уровнях обеспеченности;

• попадание в обеспеченную элиту общества представителей различных профессиональных групп ( научных работников, врачей, инженеров, преподавателей);

• рождение новой для России профессии бизнесменов и коммерсантов, среди которых выходцы различных социальных слоев, рабочие, служащие, не имеющие высокого уровня образования;

• использование противоправной деятельности как распространенного способа достижения богатства.Однако необходимо отметить, что в России рыночная экономика позволила получать доходы в соответствии с затраченным трудом только в определенных сферах, подавляющая же часть населения не сменила своих мест работы и по-прежнему не получает заработную плату.