Тема 7. Мотивация поведения личности в организации.

 

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потреб­ностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями чело­века. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоя­нии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испы­тывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Потребность - люди в процессе работы стремятся к удовлетворению раз­личных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью ко­торого могут быть удовлетворены основные биологические потребнос­ти (в еде, одежде, жилье и др.).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизиру­ющие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в край не болезненной реакции работника на любое давление или на усиле­ние внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого чело­веком состояния чужды в чем-либо. Достижение цели приводит к умень­шению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавли­вает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получе­ние признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

•  побуждение к действию,

•  направление деятельности,

•  контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассмат­риваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или без­действующий - как немотивированный или обладающий низкой мо­тивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный чело­век может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компани­ями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: рабо­тать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удов­летворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при раз­ных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положитель­но относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлет­ворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Основные потребности человека

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организа­ционное поведение и работу человека. В данном разделе мы рассмот­рим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частно­сти, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности - это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребно­сти, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, га­рантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. 3.   Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, кото­рые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказываю­щим положительное влияние на их трудовую мотивацию.

4.   Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять опреде­ленное место в обществе или в организации и подчеркнуть это поло­жение определенными символами статуса (отдельный кабинет, ма­шина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображе­ния престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значе­ние. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организаци­ей, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и дос­тойное место работы.

Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в про­фессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престиж­ную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, призна­ния со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.

5.   Потребность в самоактуализации - это желание максимально pea лизовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с вы­сокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на мак­симуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва - это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.

6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать вли­яние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятель­ности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать боль­ше полномочий и ответственности своим сотрудникам.

7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высоко­го результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет боль­шое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь отно­сительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следу­ющими особенностями.

•   Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Мно­гие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в дости­жении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности.

Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потреб­ностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, кото­рые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и об­ратной связи.

•   Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с вы­сокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровож­даться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потреб­ностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

•   Увлеченность работой. Если человек с высоким уровнем потребнос­ти в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороги и не любят работать вполсилы.

•   Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высо­кой потребностью в достижении больше доверяют своим подчинен­ным и склонны видеть их в лучшем свете.

Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты рабо­ты, которые дают простор для более полной реализации возможнос­тей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для саморе­ализации. Руководители со средним уровнем потребности в дости­жении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении - безопасностью и надежнос­тью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных.

•  Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений

Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются та­кого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативпым стилем управления) - они с готовностью допускают своих подчинен­ных к постановке целей или принятию решений, тогда как руково­дители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.

•   Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с вы­сокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и ре­шаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребнос­ти в достижении волнует в основном то, как решаются производ­ственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.

Серьезный вопрос, который стоит перед любым руководителем, же­лающим повысить заинтересованность подчиненных в высоких резуль­татах, в повышении качества труда, - что надо сделать, чтобы они вос­принимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные? Это требует от руководителя умения опереться на те по­требности, в которых тесно переплетаются интересы работников и ин­тересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие:

*   потребность в принадлежности и приверженности к организации,

* потребность в профессиональном росте и должностном продвижении,

*   потребность в личностном росте.

Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих соб­ственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников-Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колос­сальную отдачу. Поддержание высокого уровня осведомленности ра­ботников о положении дел в организации и о перспективах ее разви­тия, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников - все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряжен­но работать в интересах компании.

Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих ра­ботников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлет­воренности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство не­удовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенно­сти работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные от­ношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлет­воренность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворен­ность работников своим трудом в организации улучшает их отноше­ние к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удов­летворенности автоматически ведет к более высоким рабочим резуль­татам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работни­ков может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может рабо­тать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организа­ции и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляет­ся в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содер­жанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в кото­рой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосроч­ной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие ра­ботники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и спо­собность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работни­ков своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работни­ка, так и для организации. На рис. 6-2 приведены возможные послед­ствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не все­гда выгодна организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.  Последствия неудовлетворенности

работника получаемой оплатой

 

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведе­ние человека, для руководителя важно знать основные источники удов­летворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 6-4 представ­лены основные источники, с которыми может быть связана удовлет­воренность трудом.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходи­мо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы и т.п.).

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня тру­довой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

*   индивидуальные особенности работников,

*   социальные характеристики рабочей ситуации,

*   условия работы,

*   управленческая практика,

*   политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы

*   Возраст. Более молодые работники с большей готовностью прини­мают изменения. Более старшие работники часто предпочитают по­вторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

*    Образование. Чем выше уровень образования работников, тем боль­ше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность ра­ботника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работни­ков потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организа­ция получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ (рис. 6-4).

*      Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд являет­ся основной сферой личностного самоопределения, характеризую­щиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

 

Рис.  Результаты реорганизации работ для работников с разной потребностью в росте.

 

*   Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на тру­довую мотивацию работников как своим примером, так и поощре­ниями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отно­шение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

*    Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разде­ляемые членами организации, могут как повышать, так и пони­жать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс при­нятия решений, предоставляет им самостоятельность при планиро­вании и исполнении заданий, стимулирует более высокую само­отдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед орга­низацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следу­ет иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация ра­бочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудо­ванием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы опре­деляется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система плани­рования, организации работ, контроля за исполнением, практика под­готовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на моти­вацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала лю­дей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказыва­ют самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персона­ла. Кадровая политика влияет на желание работника длительно рабо­тать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотиви­ровала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось «урезать» многие льготы, ко­торые имел персонал компании.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуриза­ции работ с использованием трех основных методов: расширение тру­да, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда

Один из первых современных способов улучшения отношения ра­ботников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мо­тивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения тру­да. Расширение труда предполагает большую содержательность рабо­ты, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной сто­роны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число опера­ций того же уровню сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам воз­можности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную рабо­ту, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне слож­ности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтро­ля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует бо­лее высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расши­рению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и само­стоятельность исполнителя.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации сво­их подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серь­езными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполня­ют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправлен­ная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в ос­нове такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Посколь­ку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими прин­ципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Повышение качества трудовой жизни

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимо­действия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руковод­ством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управ­ления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется про­цесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.

2.  Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику по­чувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

5.  Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация

относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы

Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед испол­нителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их воз­можностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, произво­дительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников -привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследо­вания показывают, что участие работников в определении целей уве­личивает производительность больше, по сравнению с теми ситуация­ми, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к поста­новке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указы­вает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе по­становки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому ско­рее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником по­ставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей.

Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вто­рых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на опла­ту работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в поста­новке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

 

 

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стреми­лись к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовле­чены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе орга­низации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мо­тивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том слу­чае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффек­тивностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оцен­ке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные зада­ния, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с диффе­ренцированной оплатой. Реальным основанием для определения раз­мера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организаци­онной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фик­сированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией.

Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отноше­нию к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кро­ме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «нена­сыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономи­ки она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Ал­леи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работни­ков или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работ­ников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вер­нуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального сти­мулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется день­гами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стиму­лирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Изменение рабочего графика

Еще один способ, воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наи­более известными являются следующие:

*   Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

*   Гибкий рабочий график;

*   Разделение работ;

*   Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекатель­ной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему ус­мотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выход­ной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени является привлека­тельным стимулом для большинства людей. Многие организации пре­доставляют отдельным категориям работников, имеющим определен­ный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых компаниях США программы предоставления свобод­ного времени непосредственно связаны с производительностью работ­ников: им предоставляется возможность уходить домой после выполне­ния определенного объема работы.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная ра­бочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной за­дачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графи­ка рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присут­ствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязатель­ное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работ­ников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможно­сти работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы по­зволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, по­лезно знать о том, что такая возможность существует.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в орга­низации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организа­ции, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негатив­ным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информиро­вание работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересо­ванности в конечных результатах, формирования у них чувства сопри­частности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1.   Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, ка­чества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставлен­ных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе орга­низации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своев­ременного информирования работников по основному кругу важ­ных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных под­разделений в процессе решения общих задач.