Тема 6. Социальные роли руководителя организации и индивидуальные особенности личности.

 

Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицатель­ные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Оказывает­ся, их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения человека, предложенную, например, американ­ским психологом Олпортом. Все начинается с необходи­мости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить на должность руководителя. Критерии ожидания могут быть разными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя (особенно в творческих и научных группах), другие — более строгого и авторитарного (чаще в производственных груп­пах). Далее роль передается человеку и очень важным ста­новится фактор его личности и индивидуальности. Чело­век должен как бы понять, чего от него хотят и какие тре­бования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций очень трудно справиться со своей ро­лью. Часто на это не обращают внимания, а при возни­кновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя ту или иную роль, заранее понимая, что они не будут делать того, чего от них ждут, но надеют­ся, что «авось пронесет».

После того как человек понял роль, он должен ее при­нять или отклонить, как соответствующую или не соответствующую его индиви­дуально-психологическим особенностям.

Принятие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой роли очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не закон­чился процесс вхождения в роль. Это применимо не толь­ко к деловым отношениям, но и к личным.

Следующий этап в системе ролевого поведения — исполнение роли — имеет две стороны: поведение челове­ка, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разнос статусное положение по отношению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками) и снизу (под­чиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время как бы обратную связь, т. е. интересоваться, особенно руково­дителю, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этим корректировать свое поведение.

Статусно-ролевая концепция личности

Статусно-ролевая концепция личности предполагает различение следующих понятий:

·                    Индивид (как единичный представитель чего-либо целого)

·                    Индивидуальность (то особенное, что отличает человека от других, включая как природные, так и социальные свойства).

·                    Личность (совокупность индивидуальных и социально-психических свойств, делающих человека способным к полноценному участию в социальном взаимодействии).

Выработка личностных свойств происходит в ходе перемещения человека по различным статусным позициям (например, сын, муж, разведенный человек...)

Статусы - некие позиции в многомерном социальном пространстве. Статус можно брать обобщенный или в сечении (экономический статус, статус в малой группе). Каждой статусной позиции соответствует соответствующий образец поведения, нормативно одобренный и ожидаемый от каждого, кто занимает эту позицию. Такой образец поведения называется социальной ролью.

Роль - нормативно регулируемое участие индивида в конкретном процессе социального взаимодействия с определенными ролевыми партнерами.

Ролевая идентификация - усвоение образцов поведения (кодов), связанных с той или иной статусной позицией. Чем выше статусная позиция, тем выше предписания относительно допустимых действий и т.д.

Многообразие статусов человека, а также многообразие действий, связанных с каждым статусом ведет к многообразию ролевого набора (к репертуару социальных ролей). Это дает возможность ролевого конфликта. Такой конфликт может возникнуть между ролями как несовместимость в данной конкретной ситуации. Конфликт может возникнуть в связи с различными требованиями к выполнению одной и той же роли. Возможна ситуация, когда личность находится в пограничной, маргинальной ситуации.

Процессы социальной мобильности обуславливают возникновение маргинальных ситуаций. Это состояние индивидов или групп людей, находящихся на границе культур и социальных общностей, которые участвуют во взаимодействии, но не примыкают полностью ни к одной из них.

Маргинальная ситуация может стать причиной конфликтов, отклоняющегося поведения. Эта ситуация может сформировать у личности беспокойство, агрессивность, сомнение в личной ценности, боязнь в принятии решений. Но маргинальная ситуация может стать источником социально эффективных творческих действий.

Личность в статусно-ролевой концепции предстает как репертуар социальных ролей, причем социальная роль - своеобразный механизм взаимодействия личности и общества. Посредством ролей общество как бы "набирает персонал". Это не исключает определенной автономии, связанной с возможностью выбора. Функция выбора - основа формирования личности, и именно выбор является реализацией субъективности человека.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Выделяют также следующие роли руководителя:

/ — первичные функции:

1) лидер как вдохновитель;

2) лидер формирует убеждения для группы;

3) как организатор (определяет цели, координирует груп-

повые действия);

4)  как «плановик» - планирует, решает, как группе достичь цели;

5) как политик — защищает интересы, права группы;

6) как контролер взаимоотношений в группе;

7)  как распределитель благ и привилегий, как «разда-валыцик» наград и наказаний.

// — дополнительные функции:

1) как пример для подражания;

2) как символ группы;

3)  как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).

Руководитель учитывает одновременно 3 группы по­требностей:

1) индивидуальные потребности;

2) потребности задачи — завершить работу;

3) потребности группы.

Важно гармонизировать все потребности:

 

 

 

 

 

 

Рис. Модель трех кругов потребностей руководителя (Джон Адсор)

 

Выделяют автократично-либеральный континуум сти­ля руководства:

 

 

 

Подпись: 1

 

 


Автократичен     Демократичен     Либерален

 

 

1  — руководитель принимает решение сам и его объяв­ляет;

2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;

3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порож­дает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;

4  — руководитель представляет пробное решение, ко­торое можно и изменить после обсуждения;

5  — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимопри­емлемое решение;

6 — руководитель ставит определенные границы и пред­лагает группе найти решение;

7  — руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках.

На основе континуума, где одна крайность — руково­дитель, ориентированный на задачу, работу, и другая край­ность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства:

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно авторитарная

Консультатив-но демократи-ческая

Основа на учас­тии в управле­нии подчинен­ных

 

Система 4 предполагает, что отношения между руково­дителем и подчиненными строятся на основе доверия.