Skip to content


Учебник Организационная культура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Тема 1. Системный подход к изучению культуры
Тема 2. Понятие и содержание организационной культуры
Тема 3. Структура организационной культуры и ее базисные элементы
Тема 4. Основные компоненты организационной культуры
Тема 5. Коммуникационная система в организации, как элемент организационной культуры
Тема 6. Внешние факторы, влияющие на особенности организационной культуры
Тема 7. Внутренние факторы, влияющие на особенности организационной культуры
Тема 8. Сильные и слабые культуры. Понятие и виды субкультур
Тема 9. Типология и характеристика основных типов организационных культур по К. Левину, Г. Ховштеду
Тема 10. Показатели организационной культуры в типологиях М. Бурке, Р. Акоффа, Т. Дейла и А. Кеннеди, С.Ханди, Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека
Тема 11. Принципы и методы формирования и поддержания организационной культуры
Тема 12. Механизмы и методы изменения организационной культуры
Тема 13. Взаимосвязь культуры и стратегии организации
Тема 14. Влияние организационной культуры на организационную эффективность
Тема 15. Коллективные представления, оказывающие воздействия на организационную эффективность
Тема 16. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления

Тема 1. Системный подход к изучению культуры
Общие представления о культуре. Слово “культура” происходит от латинского слова colere, что означает культивировать, или возделывать почву. В средние века это слово стало обозначать прогрессивный метод возделывания зерновых, таким образом возник термин agriculture или искусство земледелия. Но в XVIII и XIX вв. его стали употреблять и по отношению к людям, следовательно, если человек отличался изяществом манер и начитанностью, его считали “культурным”. Тогда этот термин применялся главным образом к аристократам, чтобы отделить их от “некультурного” простого народа. Немецкое слово Kultur также означало высокий уровень цивилизации. В нашей сегодняшней жизни слово “культура” все еще ассоциируется с оперным театром, прекрасной литературой, хорошим воспитанием.
Современное научное определение культуры отбросило аристократические оттенки этого понятия. Оно символизирует убеждения, ценности и выразительные средства (применяемые в литературе и искусстве), которые являются общими для какой-то группы; они служат для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.
Усвоение культуры осуществляется с помощью научения. Культура создается, культуре обучаются. Поскольку она не приобретаемая биологическим путем, каждое поколение воспроизводит её и передает следующему поколению. Этот процесс является основой социализации. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил и идеалов происходят формирование личности ребенка и регулирование его поведения.
Культура формирует личности членов общества, тем самым она в значительной степени регулирует их поведение.
Если культура регулирует поведение людей, можем ли мы зайти так далеко, чтобы назвать ее репрессивной? Часто культура действительно подавляет побуждения человека, но она не исключает их полностью. Она скорее определяет условия, при которых они удовлетворяются. Способность культуры управлять человеческим поведением ограничена по ряду причин:
1. Небеспредельны биологические возможности человеческого организма. Простых смертных нельзя научить перепрыгивать через высокие здания, даже если общество высоко ценит такие подвиги. Точно также существует предел знаний, который может усвоить человеческий мозг.
2. Факторы окружающей среды. Например, засуха или извержения вулкана могут нарушить сложившийся способ земледелия. Факторы окружающей среды могут препятствовать формированию некоторых моделей культуры.
3. Поддержание устойчивого общественного порядка. Само выживание общества диктует необходимость осуждения таких поступков, как убийство, воровство и поджог. Если бы эти поступки получили широкое распространение, стало бы невозможным сотрудничество между людьми, необходимое для собирания или производства продуктов питания, обеспечения жильем и осуществления других важных видов деятельности.
Другая важная часть культуры состоит в том, что культурные ценности формируются на основе отбора определенных видов поведения и опыта людей.
Каждое общество осуществило свой отбор культурных форм. Каждое общество с точки зрения другого пренебрегает главным и занимается маловажными делами. Но каждое общество создает огромную культурную надстройку, которая охватывает всю жизнь человека – и юность, и смерть, и память о нем после смерти.
Даже беглое соприкосновение с двумя или несколькими культурами убеждает, что различиям между ними нет числа. Мы и Они ездим по разным сторонам, Они говорят на ином языке. У нас разные мнения о том, какое поведение безумное, а какое нормальное, у нас разные понятия добродетельной жизни. Значительно труднее определить общие черты, свойственные всем культурам, – культурные универсалии.
Социологи выделяют более 60 культурных универсалий. К ним относятся спорт, украшение тела, совместный труд, танцы, образование, похоронные ритуалы, обычай дарить подарки, гостеприимство, запреты кровосмешения, шутки, язык, религиозные обряды, изготовление орудий труда и т.д.
Однако для разных культур могут быть характерно разные виды спорта, украшений и т.д. Окружающая среда является одним из факторов, вызывающие эти различия. Кроме того, все культурные особенности обусловлены историей определенного общества и формируется в результате уникального развития событий. На основе разных видов культур возникли разные виды спорта, запреты на кровные браки и языки, но главное – в той или иной форме они имеются в каждой культуре.
В обществе возникает тенденция судить о других культурах с позиции превосходства своей собственной. Эта тенденция называется – энтоцентризмом. Принципы этноцентризма находят отчетливое выражение в деятельности миссионеров, которые стремятся обратить, “варваров” в свою веру. Этноцентризм связан с ксенофобией – страхом и неприязнью к чужим взглядам и обычаям.
Этноцентризмом отмечена деятельность первых антропологов. Они были склонны сравнивать все культуры со своей, которую считали самой передовой. По мнению американского социолога Уильяма Грем Самнера культуру можно понять только на основе анализа ее собственных ценностей , в ее собственном контексте. Такая точка зрения называется культурным релятивизмом. Читатели книги Самнера были потрясены, прочитав, что людоедство и детоубийство имели смысл в тех обществах, где практиковались подобные обычаи.
По мнению антропологов, культура состоит из четырех элементов:
1. Понятия (концепты). Они содержатся главным образом в языке. Благодаря им становиться возможным упорядочить опыт людей. Например, мы воспринимаем форму, цвет и вкус предметов окружающего мира, но в разных культурах мир организован по разному.
2. Отношения. Культуры не только выделяют те или иные части мира с помощью понятий, но также выявляют, как эти составные части связаны между собой – в пространстве и времени, по значению (например, черное противоположно белому), на основе причинной обусловленности (“пожалеть розгу – испортить ребенка”).
3. Ценности. Ценности – это общепринятые убеждения относительно целей, к которым человек должен стремиться. Они составляют основу нравственных принципов.
4.Правила. Эти элементы (в том числе и нормы) регулируют поведение людей в соответствии с ценностями определенной культуры.
Ценности не только сами нуждаются в обосновании, но и, в свою очередь, сами могут служить обоснованием. Они обосновывают нормы или ожидания и стандарты, реализующиеся в ходе взаимодействия между людьми.
Нормы могут представлять собой стандарты поведения. Но почему люди склонны подчиняться им, даже если это не соответствует их интересам? Социальные поощрения (например, уважение) стимулируют соблюдение нормы, требующей от студентов честности. Социальные наказания или поощрения, способствующие соблюдению норм, называются санкциями. Наказания, сдерживающие людей от определенных поступков, называются негативными санкциями. К ним относятся штраф, тюремное заключение, выговор и др. Позитивными санкциями (например, денежное вознаграждение, наделение властью, высокий престиж) называют поощрения за соблюдение норм.
Многозначность понятия культуры. Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для производства. Культура – это многоплановое и многозначное явление.
Прежде всего культура (1) – это инструмент, необходимый для выживания человечества; механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура – это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации.
Культура (2) – это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В соединении с биологической эволюцией культура не только помогла человечеству выжить, но и расти и развиваться на этой планете и даже в космосе.
Культура (3) – это также усвоенное поведение и знание, которое интегрируется группой и разделяется членами группы. Групповые убеждения и практика становятся привычными, традиционными и отличают одну группу (цивилизацию, страну или организацию) от другой. Некоторые виды поведения могут быть результатом конкретных специфических обстоятельств жизни группы, зависеть от климата, географического положения, проявляться в момент опасности, открытия. Часто члены группы упорно сохраняют поведение, причина которого давно забыта. Такое поведение также является частью культуры.
Согласно Ф. Кроберу и Ф. Клукхону культура (4) –это отличительная особенность человеческих групп и состоит из явных и неявных устойчивых, повторяющихся способов поведения. Основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования. Системы культуры могут, с одной стороны, рассматриваться как продукт деятельности людей, с другой – как создание условий для элементов будущего действия.
Таким образом, культура – это то, что:
• разделяется всеми или почти всеми членами некоторой социальной группы;
• передается старшими членами группы младшим;
• формирует поведение (мораль, законы, обычаи).
Выполнение работы человеком также зависит от культуры. Социальная окружающая среда так сильно влияет на людей, что они либо начинают работать так, чтобы превзойти других, либо относятся к работе безразлично. Некоторые культуры активны и поощряют членов группы к творчеству и производительности, другие культуры запрещают творчество, подавляя человеческие стремления и усилия к совершенствованию.
Руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями.
Руководителям необходим относительно простой метод анализа культуры, когда они предполагают работать на международном уровне бизнеса, когда исследуют особенности национальной культуры или когда рассматривают проблемы организационной культуры своего предприятия.
Способы анализа культуры как системы. Содержание и показатели анализа организационной культуры.
1. Одним из способов анализа любой макро- или микрокультуры является исследование способа деятельности группы. В процесс человеческого развития общества и институты были созданы вокруг доминирующей деятельности, распространенной в определенном месте в определенное время. Ранняя человеческая культура, например, была организована вокруг охоты; до сих пор имеются племена, все еще живущие таким образом. Затем господствующей тенденцией человечества стала стадия развития рабочей культуры, сосредоточенной вокруг сельского хозяйства; этот сельскохозяйственный образ жизни существует в прединдустриальных нациях. В течение последних двух-трех сотен лет доминирующим стилем работы стал индустриальный, сосредоточенный вокруг фабричной системы и городского образа жизни. В настоящее время, считается, что происходит переход к постиндустриальной рабочей культуре, сосредоточенной на обработке информации и оказании услуг. Такой подход позволяет рассматривать культуру как системообразующий элемент возникновения, функционирования и развития общества. В то же время сама культура представляется как подсистема общества и открытая система, имеющая собственные элементы и испытывающая воздействие других подсистем (сфер) общества.
Целью любой культуры как системы является создание, сохранение и передача устойчивых образцов поведения какой-либо социальной группы или организации (государства, этносов, корпорации и др.)
Исходя из этого, культура выполняет различные функции:
- способствует самоорганизации социальных систем различного уровня (личности, группы, общества);
- формирует нормы, на которые ориентируются люди в своем поведении, что является основой устойчивости социального порядка;
- создает условия для процессов воспитания и социализации личности;
- решает проблемы межкультурной коммуникации между людьми и т.д.
2. Другим способом анализа культуры как системы является выделение и сравнение некоторых параметров культуры. В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды. Так, Ф. Харрис и Р. Моран берут за основу 10 категорий, или элементов, характеризующих культуру:
1. Идентификация и цель. Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Границы, которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.
2. Коммуникации и язык. Любая группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т.д.
3. Одежда и внешний вид. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т.д. Длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать племя или подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д.)
4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления. Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора.
5. Время и осознание времени. Временем принято считать хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие – относительный смысл времени. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонными изменениями. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
6. Взаимоотношения и различия полов. Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости. При изучении сексуальной практики (клан, брак, семейные группировки, роли, связанные с полом) следует отметить, что семья – ключевое проявление этой характеристики. Семьи широко ранжируются по размеру и по форме; имеются нуклеарные семьи, как на Западе, или расширенные формы, типа индусской объединенной семьи. В зависимости от того, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других – молодежь. Культура может давать равную возможность для женщин или вынуждать представительниц женского пола носить чадру, казаться почтительным и уступать многие права доминирующим мужчинам. В успешных многонациональных корпорациях мультикультурные отношения являются фактором глобальной разработки наряду с техническим обеспечением.
7. Ценности и нормы. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье, где диапазон норм варьируется от абсолютного повиновения до полного разрешения и продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально.
8. Убеждения и отношения. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды. В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в Бога и быть связано с принятием религиозной системы.
Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому.
Убеждения могут проявлять себя в организации многими способами: например, в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и т.д. и т.п.
9. Ментальные привычки и обучение. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. Например, в некоторых странах высоко ценится логика, в то время как в других – интуиция. Хотя рассуждение и изучение – это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными.
10. Особенности и методы работы. Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе:
• по типам одобряемой работы,
• способам разделения работы и методам работы.
Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном отношении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности.
С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности – от охоты и сельского хозяйства до производства машин и обработки информации. Сегодня происходит переход от «рабочей» этики к «ценностной» этике, которая подчеркивает важность качества рабочей жизни. Продвинутые рабочие культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая рабочих и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды.
Влияние культуры на поведение людей. С помощью культуры можно анализировать поведение людей, особенно в группах, так как культура дает структуру для анализа человеческого поведения. Но следует заметить, что, поскольку люди очень сложны и разнообразны, а наши знания о влиянии культуры на поведение относительны и предварительны, обобщения нужно делать очень осторожно и помнить о возможности многих исключений.
Кроме того, нужно помнить, что, рассматривая поведение других, каждый из нас имеет тенденцию опираться на собственный опыт и уровень подготовки и что действия, которые кажутся нам причудливыми или предосудительными, могут быть приемлемыми и нормальными для других людей.
Культура проявляется группой, организацией или нацией в обычаях и традициях, в групповых убеждениях, в обрядах, мифах, символах, морали, способах мышления, языке, стандартах, законах, искусстве, архитектуре, технологии и т.д.
Эти проявления культуры, ее принципы могут быть рациональными или иррациональными, явными или неявными.
Принципы культуры, т.е. ее «истины», выражены в поведении или в табу на то, что члены группы не должны делать. Обычно члены группы отказываются подвергать сомнению или изменять убеждения, поддерживаемые в их сообществе. Ежедневная жизнь в результате соблюдения этих правил упрощается и становится предсказуемой. Однако культура может также быть средством поддержания невежества, дезинформации, предубеждения и фанатизма.
Каждая группа может быть охарактеризована с точки зрения ее культурной ориентации. Культурная ориентация общества и группы отражаем сложное взаимодействие ценностей, отношений и поведения членов общества и группы.
Индивиды выражают культуру и ее нормативные свойства через ценности, которых они придерживаются относительно сущности жизни и мира вокруг них.
Эти ценности в свою очередь влияют на их отношения и на форму поведения, соответствующую любой данной ситуации. Непрерывное изменение паттернов индивидуального и группового поведения в конечном счете влияет на культуру общества и группы, и цикл начинается снова.
В чем различие между ценностями, отношениями и поведением?
Ценности – это то, что является желательным (явно или неявно) человеку или группе и влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия. Они могут быть как осознаваемыми, так и находиться на уровне подсознания. Таким образом, ценности – это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.
Исследования показали, что персональные ценности влияют на корпоративную стратегию, а ценности руководителей – на все формы организационного поведения, включая выбор системы мотивации, взаимоотношения начальник/ подчиненный, поведение группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов.
Отношение – это позиция, которая проявляет ценности и склоняет человека действовать или реагировать определенным способом. Отношения характерны как для межличностных и межгрупповых взаимодействий, так и для взаимодействий между лицом и некоторым объектом.
Поведение – это совокупность действий и поступков людей в обществе, группе или организации. Немецкий социолог М. Вебер подчеркивал, что любое действие является социальным если оно: а) ориентировано на других людей, б) имеет смысл. При этом он различал четыре типа поведения: целерациональное, когда смысл действий человека связан с кокой-либо конкретной целью; ценностно-рациональное, если человек совершает свои поступки в силу какой-либо значимой для него ценности (бог, семья, работа и т.д); аффективное, когда поступки обусловлены эмоциональным состоянием индивида; традиционное, совершаемое в силу привычки (например, одевание).

Тема 2. Понятие и содержание организационной культуры

Организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения, установок и правил, принятых в организации и в большей или в меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.
Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.
Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, – это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.
Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.
Характеристика организационной культуры охватывает:
• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры
обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Источники организационной культуры. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры — это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?
Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.
В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.
1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.
Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.
Основы управления организационной культурой.
Действенными средствами воздействия организационной культуры на организацию являются:
• манипулирование символами и вещами материального мира организации
• создание и выработка образцов поведения
• введение шаг за шагом условий взаимодействия
Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения
базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь
могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Рекомендации менеджерам организации по повышению эффективности управления организационной культурой:
• Обращайте внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.
• Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
Оценка эффективности управления организационной культурой.
Главный критерий эффективности культуры организации – это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании.
Главный вопрос, который следует задать себе: кто в первую очередь должен быть озабочен эффективностью культивируемой в компании культуры? Начальник отдела персонала? Директор по персоналу? Приглашенные консультанты, которым было поручено разработать меры по изменению оргкультуры? Нет. Это ответственность руководства всех уровней и в первую очередь – высшего руководства. Если «сбрасывать» эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то есть угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не может дать желаемого результата.
Для оценки эффективности управления организационной культурой могут быть широко использованы те же самые методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.
Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.
Организационный климат и культура. С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Таким образом, организационный климат определяется природой людей – организационными связями и связями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.
Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.
Оценка климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является «здоровым». Если нет, то климат является «плохим», и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, культура включает в себя убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация скорее всего пострадают.
Характерные черты «здорового» организационного климата
• работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
• стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
• взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;
• внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
• высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
• справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
• возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
• справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
• открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
• приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.
Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.
Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.
Здоровый климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.
Функции организационной культуры. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, “табу”, ограничивающие нормы.
Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.
Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Тема 3. Структура организационной культуры
и ее базисные элементы
Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (таблица 1).
Таблица 1 – Примеры позитивных и негативных ценностей
Позитивные ценности Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина
Ты начальник, я – дурак, я начальник, ты – дурак
Интересы потребителя превыше всего Не высовывайся
Успех компании – это мой успех
Хорошо работать – это не самое главное в жизни
Работа в компании – это возможность творчества и самореализации Покупатели (клиенты) – случайные люди они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе Всю работу не переделать

Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель Моя хата с краю

Уровни культуры. По мнению Э. Шейна организационная культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые он называет сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.
Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции «базовых ценностей». Но Шейн считает, что избранная им концепция «базовых представлений» лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы.
Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.
С другой стороны, одна из школ утверждает, что реакция человека на такие материальные артефакты, как здания или офисы, может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры. Подобное утверждение относится прежде всего к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежат к одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.
Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом.
Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной культуры, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнивать друг с другом. Антропологами разработаны системы классификации, однако они, как правило, оказываются столь сложными и детальными, что сущность культуры становится трудноуловимой.
Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит нас на следующий уровень анализа культуры.
Провозглашаемые ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.
Скажем, если у нового предприятия начнет снижаться уровень продаж, управляющий, полагая, что реклама благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости активизации рекламной деятельности. Группа, впервые сталкивающаяся с подобной ситуацией, воспримет такое предложение как выражение мнения менеджера: «Он считает, что активизация рекламной деятельности позволяет выходить из затруднительных положений». Соответствен но, исходное предложение менеджера может иметь лишь статус спорного, неочевидного и требующего проверки.
Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, состоящее в том, что реклама является «благом», подвергнется когнитивной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие процесса такой трансформации, которая происходит лишь тогда, когда предлагаемое решение сохраняет свою действенность, что свидетельствует о «правильности» предложения и о его соответствии действительному положению вещей, приводит к забвению членами группы того, что некогда это предложение представлялось им спорным и неочевидным.
Подобной трансформации подвергаются далеко не все предложения. Во-первых, решение, основывающееся на заданном предложении, может оказаться не слишком надежным. Лишь те предложения, которые поддаются физической или социальной проверке и обеспечивают надежное решение определенных групповых проблем, могут трансформироваться в представления. Во-вторых, сферы ценностей, связанные со слабо контролируемыми элементами окружающей среды, или с явлениями эстетического, или морального порядка, могут вообще не поддаваться проверке. В таких случаях также возможно достижение консенсуса на основе социальной оценки, однако на сей раз оно уже не будет автоматическим.
Говоря о социальной оценке, Шейн имеет в виду подтверждение определенных предложений общим социальным опытом группы. Подобные предложения обычно затрагивают внутригрупповые отношения, и проверка их эффективности обычно сводится к проверке того, насколько комфортно чувствуют себя участники группы, реализующей данные предложения. Социальной оценке могут подвергаться также и ценности, связанные с системой внешних связей группы, но не поддающиеся проверке, к числу которых можно отнести ценности религиозного, этического и эстетического характера.
Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствуют снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.
Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобретение определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён назвали «провозглашаемыми ценностями», которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, чтобы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.
Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не образуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять категорию базовых представлений.
Базовые представления. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали. Базовые представления в этом смысле отличаются от того, что некоторые антропологи именуют доминирующими ценностными ориентациями, поскольку последние отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базисных альтернатив, в культуре же видимыми остаются все альтернативы, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами.
Базовые представления, согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, группа, базовое представление которой состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права членов группы, сочтет непонятными причины, побудившие участника группы покончить с собой или пожертвовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена. Житель капиталистической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис именует «привычными теориями», или определяющими поведение участников группы безусловными представлениями, которые «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам.
Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом и его коллегами двухцикловым обучением, или ломкой основы. Подобное обучение крайне затруднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.
Мы не любим тревожиться и потому предпочитаем считать, что происходящее соответствует нашим представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.
Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.
Для того, чтобы лучше понять, как неосознанные представления могут искажать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение, исходя именно из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается не раздумьям, а безделью. Если же его не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.
Представим, что такое представление присуще уже не одному индивиду, а является составной частью организационной культуры. В таком случае его следствием станет рассмотрение проблемы «бездельников» на организационном уровне, имеющее целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если подчиненные предложат нам разрешить им выполнить часть своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем считать это работой.
В противоположность этому, если мы будем думать, что все работники должным образом мотивированы и достаточно компетентны, мы будем поощрять людей работать так, как они считают нужным. Если работа члена организации окажется неэффективной, мы скорее решим, что должностные обязанности не вполне адекватны его способностям, чем будем считать этого работника ленивым или некомпетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем относиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязательства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.
В обоих случаях наше восприятие ситуации может быть искаженным. Циничный менеджер не увидит, сколь преданы своему делу некоторые из его подчиненных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение отдельных работников в определенных ситуациях — не что иное, как леность. Как заметил несколько десятилетий назад МакГрегор, подобные наборы представлений, касающиеся сферы человеческой деятельности, становятся основанием для создания управленческих и контрольных систем, поскольку в том случае, когда в основу взаимодействия с работниками положены те или иные базовые представления, работники со временем начинают и вести себя соответствующим образом, дабы пространство их работы было стабильным и предсказуемым.
Неосознанные представления порой приводят к возникновению трагикомических ситуаций, наглядной иллюстрацией чего могут служить проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляющие. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Когда же менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и «достоинство руководителя» имеют соответственно более высокие приоритеты, события могут развиваться по нижеследующему сценарию.
Менеджер предлагает решение данной проблемы. Подчиненный знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.
Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам «не повезло».
Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Шеф в подобных ситуациях также не понимает поведения своих подчиненных. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не заинтересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что «начальника лучше не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».
Если такого рода представления присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. В таких случаях обретению общей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, может способствовать лишь некая третья сторона или же межкультурное обучение. Даже после того, как названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, понуждая начальника и подчиненного изобретать новый механизм коммуникации, который позволял бы им оставаться верными своей культуре,— например, они могут договориться о том, что до начала обсуждения любой проблемы и соответственно до того, как начальник свернет шею своему подчиненному, тот сможет смело поделиться с боссом своим видением ситуации, не опасаясь задеть его. Заметьте, что такое решение возможно лишь на основе полного сохранения обоих культурных представлений. Простое объявление одного из них «ошибочным» здесь не поможет. Необходимо найти такое третье представление, которое позволило бы первым двум сохранить свою цельность.
Этот пример позволяет продемонстрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать, что они часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.
Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.
Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.
Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того, чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.
Позиции и ценности группы, исходя из которых она решает свои внутренние и внешние проблемы, определяются лидером. Если предложение лидера оказывается удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда являлось представлением лидера, становится со временем коллективным представлением. После того как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать и, как когнитивный защитный механизм, для индивидуальных участников группы и для группы в целом. Иными словами, индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений – отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как: отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т. д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха. Об этом должны помнить, прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации.
Эти руководители должны уметь проникать на глубинные уровни культуры, определять функциональное значение соответствующих этим уровням представлений и справляться с тревогой, возникающей при их изменении.

Тема 4. Основные компоненты организационной культуры
Организационная культура представляет собой систему, включающую различные элементы, структурное построение которых определяет своеобразие и уникальность культуры каждой отдельной организации, фирмы или компании. К ним относятся – правила, традиции, церемонии, ритуалы, деловая этика, коммуникационная система.
Правила, традиции, церемонии и ритуалы. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе правил, часть из которых зафиксированы в положениях, инструкциях, приказах, распоряжениях, а часть правил – «неписаные». Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергается обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в должность и т.п. формируют общий смысл организационной философии, основной целью которой является показать заботу о персонале организации.
Сейчас российские компании особенно остро ощущают необходимость в восстановлении и активном использовании таких традиций, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение заинтересованности работников в процветании компании, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы.
Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.
Это компонент организационной культуры, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. “Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры”, — говорил И. Кант.
Слово “этикет” означает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.
Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности.
В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.
Употребление различных терминов — “этика” (греч.) и “мораль” (лат.) — не случайно. В русском языке имеется еще слово “нравственность”, используемое при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее от аналогичного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов имеет в этике (как в науке о морали) и философии свою историю. В литературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще считают необходимым отличать “этику” от “морали”, как правило, предполагается, что этические аспекты представлены в социальных взаимодействиях, а моральные — во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении добра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.
Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на философских и теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса. Крупные компании организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмы создают корпоративные этические кодексы, формулируя в письменном виде этические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам. Однако издание этического кодекса нередко служит простой уступкой общественному мнению и является как первым, так и последним шагом в решении этических проблем. Моральный уровень управляющих ниже, чем представителей других профессий.
• Этические ценности и миссия организации. Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в ХХ в. универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер).
Введение абстрактных положений о ценностях, целях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этические стандарты требований, предъявляемых обществом к организациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.
Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степени социальной ответственности способствует осуществлению долгосрочных целей организаций и выгодно им.
Аргументы “за” и “против” социальной ответственности организации.
“За”
• Социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации.
• Добровольная социальная ответственность позволяет избежать принудительного правительственного регулирования.
• Общественность одобряет организации, несущие ответственность перед обществом, что в результате способствует их успеху.
• Действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы.
Создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций.
Организации стремятся накапливать ресурсы для решения больших проблем. Организации морально обязаны помогать обществу.
“Против”
• Ценой такого поведения является снижение доходных статей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя.
• Компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может быть отодвинута в конкурентной борьбе другими компаниями.
• Расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, повышения цен.
• Принятие социальной ответственности может ввести в заблуждение членов организации относительно ее главных целей.
• Принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации.
• Ответственность за социальные проблемы лежит на индивидах, а не на корпорациях.
• Руководители корпораций не научены решать общественные проблемы.
Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает, таким образом, из объективного противоречия между морально-этическими целями организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполезной и абстрактной наукой.
Деловая этика как вид профессиональной этики. Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности — это представления о должном, “концепция желаемого” (по Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.
Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования (“Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь”, — писал апостол Павел во Втором послании к фессалоникийцам), но и как способ формирования человеческого достоинства. Профессиональная этика протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и даже святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания; проблема смысла жизни становится проблемой смысла профессиональной деятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность, профессиональные качества личности получают моральную оценку.
Слово “профессия” (лат. объявляю своим делом) означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки. Из ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, — любой может стать решающим, а понятие “призвание” является синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью… Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания”.
Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профессионального долга.
Первоначальное содержание этой этической категории, исторически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии — пуритан, порицавших, как непростительные занятия, пустую болтовню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходимое время сон, считавших тяжким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.
Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал два задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.
Если категории призвание и профессиональный долг выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос “Для кого человек должен трудиться?” Варианты ответа: 1) на благо будущих поколений; 2) ради себя и своего материального благополучия; 3) для других членов общества.
Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.
Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.
Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по кадрам объектом профессиональной деятельности:
• чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;
• морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
• моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.
Моральный климат организации. Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется.
Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, — официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников—членов организации, в том числе и моральной мотивации.
Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а “мораль верхов” и “мораль низов”, как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой “пирамиды власти”. Поэтому принцип “верхов” — “делай все, что хочешь”, а “низов” — “делай то, что велит начальник”.
Для бюрократической культуры именно это состояние раздвоенного, отчужденного, “несчастного сознания” является наиболее характерным.
Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:
• подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;
• подчиненный — это “пустой сосуд”, действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;
• подчиненный — смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в “застойные” времена, “начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают”.
Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах. Возрастает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.
Рациональное отношение к моральному регулированию взаимоотношений в организации, институционализации морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?
Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах.
К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:
• убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;
• извинить поведение утверждением, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;
• притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;
• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.
Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.
Моральные обязанности руководителя:
• Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.
• Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.
• Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями.
• Реализация этического выбора — “делать не то, что хочется, а то, что следует”.
• Овладение “философией благородного труда”.
• Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

Тема 5. Коммуникационная система в организации, как элемент организационной культуры

Компоненты коммуникационной системы в организации
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.
Начнем с выявления того, где вне и внутри организации
требуются эффективные коммуникации. На деятельность организации влияют факторы внешней среды (политические, социокультурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения.
С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.
В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне.
Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.
Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений.
Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими
работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.
Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах,
изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.
Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.
Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач
и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны:
• с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
• обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы;
• достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;
совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
• со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
• оповещением подчиненного о грядущем изменении;
• получением сведений об идеях, усовершенствованиях и
предложениях.
В дополнение к обмену информацией между руководителем и
подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами.
Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.
Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в
отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.
Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективным. Джон Майнер выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль.

Вербальные и невербальные коммуникации
В структуру речевого (вербального) общения входят:
• Значение и смысл слов, фраз («Разум человека проявляется в ясности его речи»). Играет важную роль точность употребления слова, его выразительность и доступность, правильность построения фразы и ее доходчивость, правильность произношения звуков, слов, выразительность и смысл интонации.
• Речевые звуковые явления: темп речи (быстрый, средний, замедленный), модуляция высоты голоса (плавная, резкая), тональность голоса (высокая, низкая), ритм (равномерный, прерывистый), тембр (раскатистый, хриплый, скрипучий), интонация, дикция речи. Наблюдения показывают, что наиболее привлекательной в общении является плавная, спокойная, размеренная манера речи.
• Выразительные качества голоса: характерные специфические звуки, возникающие при общении: смех, хмыканье, плач, шепот, вздохи и др.; разделительные звуки — это кашель; нулевые звуки — паузы; звуки назализации—«хм-хм», «э-э-э» и др.
Невербальные средства общения:
• К средствам кинесики (внешние проявления человеческих чувств и эмоций) относят выражение лица, мимику, жестикуляцию, позы, визуальную коммуникацию (движение глаз, взгляды). Эти невербальные компоненты несут также большую информационную нагрузку. Наиболее показательными яляются случаи, когда к помощи кинесики прибегают люди, говорящие на разных языках. Жестикуляция при этом становится единственно возможным средством общения и выполняет сугубо коммуникативную функцию.
• Проксемика объединяет следующие характеристики: расстояния между коммуникантами при различных видах общения, их векторные направления. Нередко в область проксемики включают тактильную коммуникацию (прикосновения, похлопывание адресата по плечу и т. д.), которая рассматривается в рамках аспекта межсубъектного дистантного поведения.
Проксемические средства также выполняют разнообразные функции в общении. Так, например, тактильная коммуникация становится чуть ли не единственным инструментом общения для слепоглухонемых (чисто коммуникативная функция). Средства проксемики также выполняют регулирующую функцию при общении. Так, расстояния между коммуникантами во время речевого общения определяются характером их отношений (официальные / неофициальные, интимные / публичные). Кроме того, кинесические и проксемические средства могут выполнять роль метакоммуникативных маркеров отдельных фаз речевого общения (Почепцов, Г. Г. Фатическая метакоммуникация // Семантика и прагматика синтаксических единств. Калинин, 1981. 52стр). Например, снятие головного убора, рукопожатие, приветственный или прощальный поцелуй и т. п.
Зоны и территории. Американский антрополог Эдуард Т. Холл был одним из родоначальников в области изучения пространственных потребностей человека, и в начале шестидесятых годов он ввел термин “проксемика”. Его исследования в этой области привели к новому пониманию наших взаимоотношений с другими человеческими существами.
Личная территория. Размеры личной пространственной зоны социально и национально обусловлены. Если представители одной нации, например, японцы, привычны к перенаселенности, другие предпочитают широкие открытые пространства и любят сохранять дистанцию. Социальное положение человека может тоже быть значимым при описании расстояния, на котором человек держится по отношению к другим людям.
Зональные пространства. Размеры личной пространственной территории человека средне обеспеченного социального уровня в принципе одинаковы независимо от того, проживает ли он в Северной Америке, Англии или Австралии. Ее можно разделить на 4 четкие пространственные зоны.
1. Интимная зона (от 15 до 46 см). Из всех зон эта самая главная, поскольку именно эту зону человек охраняет так, как
будто бы это его собственность. Разрешается проникнуть в эту зону только тем лицам, кто находится в тесном эмоциональном контакте с ним. Это дети, родители, супруги, любовники, близкие друзья и родственники. В этой зоне имеется еще подзона радиусом в 15 см, в которую можно проникнуть только посредством физического контакта. Это сверх интимная зона.
2. Личная зона (от 46 см до 1,2 метра) Это расстояние, которое обычно разделяет нас, когда мы находимся на коктейль – вечеринках, официальных приемах, официальных вечерах и дружеских вечеринках.
3. Социальная зона (от 1,2 до 3,6 метров)
На таком расстоянии мы держимся от посторонних людей, например, водопроводчика или плотника, пришедшего заняться ремонтом в нашем доме, почтальона, нового служащего на работе и от людей, которых не очень хорошо знаем.
4. Общественная зона (более 3,6 метра)
Когда мы адресуемся к большой группе людей, то удобнее всего стоять именно на этом расстоянии от аудитории.

Тема 6. Внешние факторы, влияющие на особенности организационной культуры
Организационная культура позволяет:
• отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации;
• укрепляет социальную стабильность;
• служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.
Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней среды организации, или объективные факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы.
Факторы внешней среды
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.
Ещё один пример социальнокультурного влияния на деловую практику – традиционный и злопопутный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.
Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивация людей с учётом целей организации.
Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.
От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.
К социокультурным факторам относятся также национальная культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
• Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
• Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью
правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
• Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.
• Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.
Разные нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как свидетельствует В.М. Соколинский для одних народов (проживающих преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в получении радостных эмоций, сколько в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени иррациональных, с повышенной тягой к духовной, душевной и эмоциональной стороне жизни, к групповым формам существования.
К социокультурным факторам относится также религиозная культура. Видный российский культуролог Ю.В. Рождественский выделяет следующие характерные признаки приверженцев мировых религий:
Любовь к каждому Обязательное чувство долга Любовь
к деятельности Радостное
мироощущение Необходимость знания Интерес к самопознанию как должное
Индуист + - - + + -
Конфуцианец + + + _ + +
Христианин + _ + _ + +
Мусульманин
+ + + + + _
Иудей - - + + + -
Буддист + - - - + +
Как видно из таблицы, необходимость знания признается всеми без исключения представителями религиозных конфессий. Любовь к каждому не присуща только иудейской религии вследствие признания избранности своего народа. Радостное мироощущение не присуще христианину, так как он должен помнить о своих грехах и покаянии. А буддист не должен соблазняться мирскими радостями. Понятно, что он же не может любить деятельность, так как должен заниматься познанием себя в самонаблюдении, а деятельность препятствует этому. Чувство долга хотя и присуще всем, но в соответствии с прямыми требованиями писания обязательно только для конфуцианца и мусульманина и т.д. Понятно, что признаки, приведенные в таблице достаточно условны, но все-таки они существуют, и свидетельствуют, во-первых, о многообразии религиозных и социокультурных систем ценностей в мире, во-вторых, как утверждает Рождественский, взаимно дополняют друг друга и даже нуждаются друг в друге. Причем, людям различного вероисповедания легче найти общий язык друг с другом, чем представителям различных сект одной и той же религии.
Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.
Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.
Законы и отношения с государством. Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределённостью.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.
Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Особенности организационной культуры в России. Организационная культура в России изменяется в соответствии с изменением системы ценностей общества, вызванным динамикой социально-экономических процессов в условиях переходной экономики. Анализ переходных процессов в России выявил следующие особенности формирования организационной культуры:
• дисбаланс между готовностью населения трудиться в условиях рынка и его реальной подготовленностью к деятельности в рыночной экономике;
• становление рынка труда с качественно новым уровнем требований по набору профессий и уровню квалификации;
• формирование устойчивого мнения о престижных профессиях (финансовый рынок, банковская и страховая деятельность) и увеличение доли занятых в банковской и финансовой сфере, на фондовом рынке и в торговле;
• повышение требований к уровню квалификации первых руководителей (в 90% случаев банкротства предприятий явилось неправильное действие руководителей высшего уровня менеджмента в условиях рынка);
• смена профессии для многих работающих и миграция в негосударственный сектор экономики;
• увеличение сферы вторичной занятости, особенно среди представителей квалифицированных профессий, рост случаев попыток создания собственного бизнеса ( в 40% случаев эти попытки оказываются успешными).
Необходимо отметить наличие разнородности степени готовности населения адаптироваться к требованиям рынка:
• по различным социальным группам (так, работники тяжелого физического и квалифицированного труда индустриального типа оказались мало пригодными для переучивания и смены профессии);
• по возрастным категориям (наиболее заинтересованной в проведении политики государства в сфере занятости является молодежь до 23 лет).
Главными показателями в системе ценностей организационной культуры в России являются:
• возрастающая роль личностного фактора;
• творческий подход;
• высокая самодисциплина;
• самоорганизация;
• надежда на собственные силы и способности;
• более гибкое поведение в условиях неопределенности внешней среды.
Наряду с этим в российском обществе создаются также предпосылки для вертикальной социальной мобильности в сфере материального благосостояния:
• достижение высокого уровня материальной обеспеченности для выходцев разных социальных слоев, находившихся ранее на низших уровнях обеспеченности;
• попадание в обеспеченную элиту общества представителей различных профессиональных групп ( научных работников, врачей, инженеров, преподавателей);
• рождение новой для России профессии бизнесменов и коммерсантов, среди которых выходцы различных социальных слоев, рабочие, служащие, не имеющие высокого уровня образования;
• использование противоправной деятельности как распространенного способа достижения богатства. Однако необходимо отметить, что в России рыночная экономика позволила получать доходы в соответствии с затраченным трудом только в определенных сферах, подавляющая же часть населения не сменила своих мест работы и по-прежнему не получает заработную плату.

Тема 7. Внутренние факторы, влияющие на особенности организационной культуры

На особенности организационной культуры оказывают влияние также следующие факторы внутренней среды:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть – “девочки улыбайтесь”, и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать “чистки персонала” – сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще – не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) – внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации – это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: “Как, ты уже пошел?!” и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.
Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе “начальству виднее”, при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей “со стороны”, предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается “своим”, независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь “чужие” знают, что им мало что “светит”.
6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование – у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.
Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.
7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает – ведь так принято.В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен – руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.
8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая “деловитость” или же “домашность” и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты – с кем хочу и с кем не хочу сидеть.
9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о “духе” организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.
10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.
11. Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет – поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники – это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.
12. Традиции организации, ритуалы. Пример традиций – праздники (общие – Новый год, 8 марта и др., личные – дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя – возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник “для всех и каждого” – это в какой-то степени искусство. Праздники – это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает. Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами.
Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.
Симптомы неблагополучия организационной культуры.
• Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.
• Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
• Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)
• Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.
• Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников – это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.
• Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 – 40% – это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.
Что же со всем этим делать? Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать – постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь – наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы – сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.
Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации – это важно, потому что все элементы оргкультуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее – необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).
Наиболее часто такие мероприятия направлены на:
• корректировку стиля управления;
• работу по поставке целей организации и ее миссии;
• выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;
• организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);
• разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);
• постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);
• разрешение и предупреждение конфликтов.
Итак, мы видим, что организационная культура – сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы персонала), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

Тема 8. Сильные и слабые культуры.
Понятие и виды субкультур

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.
Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют
слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто
предопределяется культурой, существующей в организации.
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на
организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
положительный имидж руководителя во внешней среде.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.
Типы субкультур в организации. Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много “локальных” культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, религиозных, национальных, возрастных, гендерных и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в
котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать
на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Контркультура и ее виды. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Речь идет о контркультуре.
Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда
существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультуры” группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере
организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческих подразделений
Типы дифференциации субкультур по Э. Шейну. Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для всех этих процессов является то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур и появляются свои лидеры. Возможны следующие виды дифференциации.
1. Функциональная/профессиональная дифференциация.
2. Географическая децентрализация.
3. Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям.
4. «Дивизионализация».
5. Дифференциация по иерархическим уровням.
6. Слияния и поглощения.
7. Совместные предприятия, стратегические альянсы, мультиорганизационные единицы.
8. Структурные оппозиционные группы.
Функциональная дифференциация. Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологической и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инженерной работы, финансовый отдел ~ экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта — торговых агентов, отдел исследований и разработок — технических специалистов и т. д. Хотя эти новые работники и пройдут процесс активной социализации, в основе которой будет лежать базовая культура, они добавят своим появлением и некие иные представления, обусловленные их образованием и профессиональной принадлежностью. Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми обусловливается тяга людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной социализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности. Таким образом, в каждой функциональной области существуют как представления основателя, так и представления, ассоциируемые с данной функциональной/профессиональной группой.
При успешной деятельности организации и организационном росте функциональные субкультуры стабилизируются и достаточно хорошо определяются. Организации используют это, в первую очередь, при разработке ротационных программ обучения и воспитания будущих лидеров.
В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами оказываются столь мощными и долговременными, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции или процессы. Один из самых ярких примеров этого — технологическое проектирование, основное назначение которого состоит в сглаживании острых углов при переходе продукта из стадии разработки к производству. Если кто-либо задастся вопросом о назначении этой функции, он обнаружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разрабатывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в производстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами производства и разработки для разрешения этой проблемы оказывается явно недостаточно. Разработчики считают производственников ленивыми и лишенными воображения, производственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазерами, не желающими считаться с производственными реалиями.
Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловленные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, которые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны основные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удается подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании. Обучение основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организации становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными субкультурами.
Географическая дифференциация. Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географических подразделений. Организационная логика, лежащая в основе такого деления, обычно базируется на одной из четырех причин: (1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, проживающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным товарам и услугам; (2) потребность в использовании дешевой рабочей силы, существующей в тех или иных регионах; (3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам; (4) требование местных потребителей, в соответствии с которым продукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей). Тем не менее, культурные последствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориальные подразделения неизбежно заимствуют часть своих представлений у принимающей культуры.
Дочерние компании или торговые представительства, работающие в разных частях мира, неизбежно испытывают на себе культурное воздействие страны местонахождения даже в тех случаях, когда коллектив таких филиалов состоит исключительно из работников — представителей «родной» страны компании. Если компания нанимает для работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается. Локальное влияние становится особенно заметным в тех случаях, когда оно затрагивает деловую этику.
Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спецификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных менеджеров, то подвергает их интенсивной социализации.
Местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее.
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям. По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело.
Существует два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и профессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает определенной спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте.
Контакт с потребителями — очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителей.
Дивизионализация. По мере роста организации и выхода ее на различные рынки она зачастую переживает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство функций управления децентрализуется и передается производственным или рыночным структурам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает выйти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным подразделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением собственного опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, пусть при этом и сохраняется географическая близость к материнской компании.
Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определенные общеорганизационные методы и управленческие процедуры.
Дифференциация по иерархическим уровням. При увеличении численности работников в организации координация их действий становится все более сложной. Один из самых простых и распространенных механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уровней, позволяющих сохранять за каждым менеджером разумную зону контроля. Конечно, понятие разумного может варьироваться в достаточно широких пределах, но тот факт, что в любой растущей организации рано или поздно возникают новые уровни, не вызывает никаких сомнений.
Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивают возможность для формирования общих представлений. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководителей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом, члены группы руководителей среднего звена крупного географически изолированного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру.
Структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня. Можно предположить, что группа будет обладать неразвитыми представлениями или вообще их не иметь во многих областях, поскольку ее участники не обладают в этих областях ни целями, ни коллективным опытом. Так, руководитель низшего звена может иметь чрезвычайно развитые представления о человеческой природе и совершенно не обладать знаниями о допустимом уровне задолженности компании. С другой стороны, высшее руководство располагает весьма развитыми представлениями об уровне задолженности и весьма приблизительными понятиями о решении технологических вопросов и работе с потребителями.
Слияния и поглощения. Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компаний или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей ее компании. В любом случае, проблема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию.
Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия или стиль компании, а также история ее технологии, которые могут стать ключом к основным представлениям, и свойственное ей понимание собственной миссии и будущего. Тем не менее культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.
Порой мы имеем дело со слияниями или поглощениями, производимыми с целью привнесения новых культурных элементов, необходимых для оживления более старой доминантной культуры.
Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия. Культурные аспекты обретают еще большую значимость при рассмотрении характерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудничеству, позволяющему им использовать сильные стороны партнеров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию.
Структурные оппозиционные группы. Рост и развитие организаций порой сопровождаются формированием групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером этого являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта. Соответственно, организация включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функции же руководства включается создание климата, способствующего ведению ереговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям, тогда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, акими, как международные союзы или политические партии, руководству ком-:ании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правитель-твенными структурами.
Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационной конкуренции между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производственные или технологические идеи.
Культура торгового зала зачастую оказывается совершенно отличной от культуры прочих организационных структур в силу иерархической дифференциации и различия задач, соответствующих разным уровням. Однако из этого вовсе не следует, что она является контркультурой. При изучении любой организации следует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней.
Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Если дифференциация приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собственной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могут сосуществовать с набором общеорганизационных представлений.
Содержание таких субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для высших уровней интеграцию работы разных групп. Это относится прежде всего к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определяемые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью работников.
Важно помнить о том, что в определенных случаях задача интеграции организации является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных организационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем общим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную работу представителей различных субкультур.
Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свойственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолированных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства достаточно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

Тема 9. Типология и характеристика основных типов организационных культур по К. Левину, Г. Ховштеду
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур (по К. Левину):
• органическую;
• предпринимательскую;
• бюрократическую;
• партиципативную.
Краткое описание организационных культур представлено в таблице.
Типы организационных культур
Органическая Предпринимательская Бюрократическая Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей свободной инициативой сильным руководством всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами индивидуального творчества ясного и сосредоточенного продумывания открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения наличии авторитета и признания власти и положении содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения поиска новых творческих подходов укрепления руководства и следования правилам более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее выполняется и видоизменяется каждым по-своему зависит от неизменности курса и активности руководства постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются с почти автоматической точностью получаются такими, какими их делают люди предписываются и закрепляются разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации считаются более важными, чем интересы организации подчиняются интересам организации согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство дает людям возможность делать так, как они считают нужным определяет лидеров и возможные направления развития действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий угрожают стабильности организации и мешают работе считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны меняются по интенсивности и непредсказуемы формальны и подчиняются правилам открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне используются для индивидуальных достижений контролируются, и доступ к ним ограничен оцениваются и распределяются открыто

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.
В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Механизмы и инструменты процесса целеполагания
Доминирующая управленческая форма Задача этапа Критерий Технологический инструментарий
Рыночная Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале Прибыльность Маркетинг
Демократическая Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами Легитимность Нормативная база, законы
Коллективистская Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива Приемлемость Изучение общественного мнения
Знаниевая Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации) Осуществимость Анализ ресурсов, обстановки при разработке программы
Бюрократическая Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей Реализуемость задач Разработка заданий

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций.
Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.
Анализируя результаты исследования Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре критерия, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
• индивидуализм – коллективизм;
• уровень дистанции власти;
• уровень стремления к избеганию неопределенности;
• мужественность – женственность.
Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках.
Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации
Параметры культуры Индивидуалистическая культура организации Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь Сотрудники не желают вмешиваться в личную жизнь Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.
Влияние организации на самочувствие сотрудников Слабое Сильное
Защита интересов Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия Индивидуальная инициатива каждого члена организации Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе Внутри или вне организации на основе компетенции Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп Руководство использует традиционные формы
Социальные связи Дистанционность Сплоченность

Дистанция власти. Второй параметр дистанции власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.
Характеристики культур с высоким и низким уровнем дистанции власти
Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия Низкая Высокая
Предпочтение стиля управления Директивный Демократический
Восприятие неравенства Неравенство людей Неравенство ролей
Отношение к руководителям Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей.
Доступность руководства Высшее руководство недоступно Высшие руководители доступны
Отношение к праву Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации Многоуровневая, тенденция к централизации Плоская, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников Управляющий состав малочисленен
Дифференциация заработной платы Большая Достаточно небольшая
Квалификация работников низшего уровня Низкая Высокая
Статус рабочих и служащих «Белые воротнички» обладают более высоким стат Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.
Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.
Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.
Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрасностью и относительной толерантностью (терпимостью).
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Параметры культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени Готовность персонала жить настоящим днем У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации Работники предпочитают небольшую организацию Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня Молодежь Средний и пожилой
Мотивация достижения цели Устойчивая Низкая
Отношение к успеху Надежда на успех Боязнь неуспеха
Готовность к риску Большая Слабая
Предпочитаемый тип карьеры Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
Квалификация руководителя Руководитель не является специалистом в сфере управления Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками Нормальное и продуктивное явление Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами Высокая Низкая
Готовность к неопределенности в работе Высокая Низкая

«Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобритение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феменистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феменистском обществе.
Измерение «мужественности – женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.
Характеристики «мужских» и «женских» культур в организации.
Параметры культуры «Мужская» культура организации «Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование Мужчина должен доминировать в любой ситуации Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность Успех – единственное, что значимо в жизни Качество жизни
Жизнь и работа Жить для работы Работаю, чтобы жить
Что является важным Деньги и хорошие материальные условия Мужчины и окружение
Стремление Всегда быть лучшим Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе Независимость Солидарность
Чувство Уважать тех, кто добился успеха Сочувствие неудачникам
Принятие решений Логика Интуиция

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира.
Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм;
Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм.
В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Тема 10. Показатели организационной культуры в типологиях М. Бурке, Р. Акоффа, Т. Дейла и А. Кеннеди, С.Ханди,
Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека
Типология М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа:
• взаимодействие с внешней средой,
• размер и структура организации
• мотивация персонала
Типы организационной культуры по М. Бурке

Тип культуры Параметры культуры
Взаимодействие с внешней средой Размер и структура организации
Мотивация персонала Примечание

1. Культура «оранжереи» Не интересуется изменениями внешней среды Бюрократическая система Мотивация персонала очень слабая Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосьев» Стратегия зависит от случая Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству – основа системы ценностей
3. Культура «огорода» Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура Низкая Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада» То же Крупные предприятия. Бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций» Постоянное приспособление к именениям окружения Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы» Ориентация каждого работника на требования рынка Сокращенный до минимума управленческий персонал Высокая Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб» Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка Высокая Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи» Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно низкая Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы).

Типология Р.Акоффа Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Типология Т. Дейла и А. Кеннеди. Эти ученые выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров (критериев) они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология С.Ханди. Американский социолог предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:
• культура власти;
• культура роли;
• культура задачи;
• культура личности.
Типы культуры организации по С. Ханди
Параметры, определяющие тип культуры Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности
Тип организации, размер Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) Небольшая существую-
шая для обслуживания и помощи
(адвокатские конторы, консул.
фирмы,
творч.союзы
Основа системы
власти Сила ресурсов, сила личности Сила положения. К силе личности от-
носятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлеж.месте.
Влияние регулируется правилами и
положениями Силы специалиста,
эксперта. Дух
команды. Важнее командный дух, а не индивид.
результат. Сила лич-ности, сила
специалиста,
Влияние распр. поровну
Процесс принятия
решения Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху Решения принимаются на групповом уровне Формали-
зация и
процедуры
отсутству-
ют
Контроль за
исполнением Централизо-
ванный контроль
по результатам
через кон-
тролеров Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры Контроль и
иерархия невозмож-
ны,за исключени-
ем обоюд-
ного согласия
Отношение к людям Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды Специалисты одаренные, яркие личности.Умеют добиваться
личных целей

Тип менеджера Ориентация
на власть и
на результат,
любит риск,
уверен в себе,«толстоко-жий» Любит безопасность
И предсказуемость.
Цели достигает с помощью выполнения роли Координатор
компетентных
исполнителей;
должен уметь
оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотно-
шения Может
оказывать
некоторое
давление на личность,
контроли-
руя ресурсы
Степень адаптации к измене-ниям Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Хорошая

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Эти ученые, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в таблице, для измерения культурных различий Ф.Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров:
• личностные качества людей;
• их отношение к природе и к миру;
• их отношение к другим людям;
• ориентацию в пространстве;
• ориентацию во времени;
• ведущий тип деятельности.
Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?
Взаимосвязь параметров культуры и ценностных ориентаций.
Параметры культуры Варианты ценностных ориентаций
Восприятие личности Человек хороший В человеке есть хорошее и плохое Человек плохой
Восприятие мира Человек доминирует над природой Гармония Подчинение природе
Отношения между людьми Строятся индивидуально Строятся в группе латерально Строятся в группе иерархически
Ведущий способ деятельности Делать (важен результат) Контролировать (важен процесс) Существовать (все происходит спонтанно)
Время Будущее Настоящее Пршлое
Пространство Частное Смешанное Публичное

Н.Адлер, используя данную типологию, провела сравнительный анализ собенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран.
По мнению Н.Адлер, американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым,не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или инойтенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и оганизации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.
Природа человека. Американская культура считает, что человек смесь добра и зла. Изменение его возможно. При этом подчеркивается значение тренинга и развития; необходимо дать человеку возможность научиться работать.
Контрастная культура. Может считать человека либо хорошим, либо плохим. Изменение невозможно. Подчеркивается значение отбора и соответствия; необходимо выбирать правильного человека на рабочее место и не ждать, что он изменится.
Отношение человека к природе. Американская культура считает, что человек доминирует над природой. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т.е. строить дамбы, дороги и т.д.
Контрастная культура считает, что человек живет либо в гармонии с природой, либо подчинен ей. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу.
Отношение человека к другим людям. Американская культура приоритет отдает индивидуализму. Менеджер по персоналу, в ее парадигме, должен ориентироваться на академические и трудовые достижения кандидатов при подборе кадров. Решения менеджером принимаются индивидуально.
Контрастная культура предпочитает группу (иерархическую или латеральную). Менеджер по персоналу ориентируется на родственные и иные связи кандидата при подборе кадров. Решения принимаются в группе.
Ведущий способ активности. Американская культура делать ставку на принцип: «Делать». Сотрудники для достижения целей должны много работать и максимизировать работу.
Контрастная культура предпочитает контролировать и существовать. Сотрудники работают лишь столько сколько необходимо для выживания; Сотрудники минимизируют работу.
Концепция пространства. Американская культура утверждает приоритет частного пространства. Руководитель проводит важную встречу в большой комнате, за закрытыми дверьми, ему помогает секретарь, не допускающий перебивающих реплик.
Контрастная культура утверждает приоритет публичного пространства. Руководитель проводит важную встречу в комнате средних размеров, двери постоянно открывают сотрудники и посетители, перебивая работу.
Ориентация во времени. Американская культура ориентируется на будущее и настоящее. Политические заявления относятся к 5-,10-,15- и 20- летним целям; внимание фокусируется на сегодняшнем дне; инновация, гибкость, динамика; особое значение придается изменению будущего.
Контрастная культура ориентируется на прошлое и настоящее. Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего.
Доминирующий способ деятельности американцев – действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания.
Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды.
Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.
Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту. В противоположность этому ориентируемые на будущее культуры полагают, что они должны рассматривать планы в соответствии с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитывают прошлые социальные или организационные обычаи и традиции. В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентированы на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно.
Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.
Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».
В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение корпоративной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Тема 11. Принципы и методы формирования и поддержания организационной культуры
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества / народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:
1) изменение культуры без изменения поведения;
2) изменение поведения без изменения культуры;
3) изменение поведения и культуры.
Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:
• Можно изменять культуру;
• Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая оргкультуры;
• Можно стратегию развития бизнеса подстроить под сложившуюся культуру.
Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, сохранения (поддержания) и изменения организационной культуры.
Формирование культуры

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры, мы должны заняться моделью возникновения и сохранения базовых представлений. Такая модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характеристики мы должны обращать особое внимание при ее изучении. Наиболее приемлемой для этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и групповой динамики, основанная на строгом разделении групповых проблем:
(1) выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы
(2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названного выше выживания и адаптации.
Иными словами, исходя из эволюционного подхода, мы должны определить основные проблемы, с которыми любая группа сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Хотя исследование процессов возникновения и функционирования культур в этнических сообществах весьма затруднительно, а зачастую просто невозможно, поскольку история их может уходить в глубь веков, мы можем изучать аналогичные проблемы групп и организаций, имеющих вполне обозримую историю.
Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые я и называю культурой данной группы. Вне группы культура не существует, если же некая совокупность людей не обладает определенным набором коллективных представлений или минимальным уровнем культуры, то мы, соответственно, не можем говорить о ней как о группе. Итак, развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимосвязанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы.
Соответственно нам необходимо понять, как индивидуальные намерения основоположников, лидеров или соучредителей новой группы, или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в принятый целой группой и коллективно одобряемый набор положений, передающихся новым членам как основа «правильного понимания ситуации».
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационноую культуру руководителя, являются:
пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид,
современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.
В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.
Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.
Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Методы поддержания организационной культуры
Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Реакция руководства па поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», – услышал он от президента компании.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть, что формирование и поддержание оргкультуры – это не только система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.
Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Ошибки при формировании организационной культуры
Поскольку организационная культура является относительно новой областью как для практиков, так и для теоретиков, то компании, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен ряд широко распространенных ошибок, с которыми нам приходилось сталкиваться, работая с российскими организациями.
Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.
Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества» или «Забота о клиенте – наш приоритет», но на деле все остается по-прежнему.
Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направлении прекращаются.
Недоверие возникает тогда, когда люди в организации слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недоверие – вина не маловеров. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления.
Блицкриг. Большинство руководителей не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руководителей считает, что изменение культуры – это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и усилий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.
Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, которые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.
Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организации, за которыми не следует действий.
Тема 12. Механизмы и методы изменения организационной культуры
Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения одновременно являются способами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.
Динамика изменений. Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человеческой системе, могут быть взяты из работы Курта Левина) и дополнены исследованиями Э. Шейна в области навязывания убеждений, профессионального образования, динамики групп и развития менеджмента. Любая человеческая система направлена на поддержание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост – все это требует сохранения целостности системы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представления, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуемости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с течением времени. Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, посредством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автономию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность.
«Размораживание». Если в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существенные изменения, которые нельзя назвать незначительными, инкрементальными, тогда система, в первую очередь, должна переживать состояние дисбаланса, которое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений. Возникновение такого дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, чтобы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.
Противоречащие данные – это любая информация, показывающая организации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Объем продаж снижается, число жалоб от покупателей растет, возврат бракованных товаров учащается, менеджеры и работники увольняются активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни или иным причинам и т. п. Чаще всего эта информация носит всего лишь симптоматичный характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть вызвана проблема, но, указывая на существование проблемы, нарушает равновесие. Члены организации от этого испытывают дискомфорт.
Само по себе такое противоречие еще не вызывает мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или реализации идей. Другими словами, если неожиданно возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать; «Уходят только плохие работники, они нам в любом случае не нужны». Или, если уменьшаются объемы продаж, реакция может быть такой: «Это всего лишь результат небольшого спада в экономике». Беспокойство или чувство вины возникают в организации только в том случае, если противоречащая информация связана с важными целями или идеями и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если информация имеет угрожающий оттенок. Однако тревогу и вину тоже можно подавить, поэтому, если информация оказывается достаточно противоречащей, этого все еще недостаточно для мотивации к изменению, если при этом возникает угроза для самого ощущения индивидуальности или целостности человека или группы.
В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасности организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологической безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности или индивидуальности. Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то нового смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом.
То же происходит и на организационном уровне. Если для увеличения объема продаж организация должна внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвязи компонентов технологического процесса – то, что Хендерсон и Кларк назвали эволюционным изменением (Generational change), в отличие от инкрементальных или радикальных изменений (в последнем случае развивается полностью новая технология), – то члены организации не будут обращать внимание на эту противоречащую информацию или рационализируют ее. Как отмечают вышеуказанные авторы, при таких условиях организация научится применять фильтры и обращать внимание только на те данные, которые позволяют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в организации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохранена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде.
Когнитивное реструктурирование. После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим ролевым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними. В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру неких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, гарантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затраты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и придают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтернативной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обоснования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации.
Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.
«Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», то есть закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Как только организация получает подтверждающую информацию от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников, новые положения постепенно стабилизируются. Спустя какое-то время возникнет другое противоречие, и процесс изменения повторяется.
Данная модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни происходил: на индивидуальном, групповом или организационном. В ней определяются необходимые психологические условия, без которых изменение не произойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы должны учесть также некоторые более широкие категории изменений, применимые, в частности, к крупным общественным системам. Нужно также понимать, что происходящее в этих более широких системах является результатом множества отдельных процессов, наподобие тех, что были рассмотрены выше.
Механизмы изменения и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. В таблице представлены эти стадии и перечислены соответствующие механизмы изменения. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т. е., на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые.
Механизмы изменения культуры
Стадия развития организации Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции
2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии
3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур
5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем
6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактор
Зрелость и закат 7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны»
8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов
9. Управление посредством преобразования
10. Изменение путем навязывания убеждений
11. Разрушение и перерождение

Стадия основания и раннего развития. На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Далее культурная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологический клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой).
Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям.
Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представители, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи никогда не имеют истинного представления о предмете разговора».
Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные создатели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.
В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают активное сопротивление. Более того, доминирующие в организации члены или коалиции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Единственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить автоматически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобного не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.
Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития: общее и частное.
Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей исторической стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно говорить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.
Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем достаточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутренних заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, работников и т. д.).
Частная эволюция. Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непохожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компания из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.
Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии. Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, позволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и модифицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффективного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится возможным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анализировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора представлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представлению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управлении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это терапией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той терапевтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.
Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда достаточно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогостоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам, или найти способы ускорить процедуру согласования); или (3) разбить компанию на небольшие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффективно, так как работники знают и умеют договориться друг с другом.
Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур. Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс посте пенного и инкрементального изменения посредством систематического повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но, ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помогавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут постепенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие менеджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».
Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопоставленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хватает. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в образовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может назначать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наиболее полно совпадают с предполагаемыми изменениями.
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности. Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет второе, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вариантов, что можно говорить лишь о прототипичных механизмах и событиях.
Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основателю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легкостью расстаться с тем, что он создал.
На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что ценят и в чем нуждаются.
На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тревог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов культуры и эмоциональные отношения между основателями и работниками. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников.
Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возникают вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и начатая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организации. Если основатель или его семья но-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий но прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.
Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили; олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными, «как он один из них», а потому служит хранителем старой культуры.
Таким образом, изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных стадиях развития организации происходят посредством использования различных механизмов. Тем не менее, любое изменение включает в себя возникновение противоречий, чувства вины или тревоги и необходимость создания психологической безопасности. Когда между этими тремя факторами устанавливается нужный баланс, система размораживается, у нее возникает мотивация к изменению. Изменение имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее поведение «замораживается» в личностях людей и в нормах и обычаях группы.
На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культуре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, — это влияние на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтического вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Второй механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, являющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих некоторыми другими — необходимыми организации — представлениями.
Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы будут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основателя. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения остаются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составляют случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации начинается процесс формирования иной культуры.
Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и изменения своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпринимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.
В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления:
• мир управляем;
• людям свойственно опережающее решение проблем;
• относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически;
• люди по своей природе хорошие и, во всяком случае, подвержены изменениям;
• допустимы как группизм, так и индивидуализм;
• допустимы как авторитарная, так и партиципативная системы, при условии, что они основаны на доверии;
• лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы времени — средние по длительности;
• точная и релевантная (уместная) информация должна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей;
• организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц;
• приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;
• мир, по существу, является сложным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.
Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами принять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкультуры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграждать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воплотились в жизнь. Остается определить, ведет или нет данное инновационное поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если да, то в организации постепенно сформируется новая, инновационная культура.

Тема 13. Взаимосвязь культуры и стратегии организации
Оценка степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегическим ценностям организации. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии. Стратегические намерения. Стратегические направления. Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии организации.
Оценка степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегическим ценностям организации Сложившая в организации система управления включает в себя целый ряд функциональных направлений: планирование, контроль, коммуникации, управление финансами, управление человеческими ресурсами и др. Необходимо периодически оценивать работу каждой подсистемы, чтобы понять, поддерживает ли она стратегические цели организации. Один из способов сделать это — получить ответ на вопрос, поддерживает ли данная подсистема основные ценности, заложенные в основу реализуемой организационной стратегии?
Чтобы добиться принятия людьми ключевых ценностей и повышения готовности демонстрировать пропагандируемые образцы поведения, в организации не только должны создаваться благоприятные условия, но и следует обеспечить их поддержку со стороны всех подсистем управления.
В таблице проведен анализ двух управленческих подсистем – оценки рабочих результатов и управленческого контроля – через призму ключевых ценностей, декларируемых руководством организации.

Таблица. Оценка поддержания ключевых ценностей со стороны управленческих подсистем.
Управленческие подсистемы
Ключевые ценности Оценка рабочих результатов
Контроль

Надежность и качество
Четкие стандарты, нормативы Отсутствие претензий со стороны потребителей Контроль на основании четких стандартов и нормативов

Надежность и качество в большей степени обеспечиваются жесткой системой контроля
Ответственность
Рассматривается как важнейший показатель при проведении аттестации
Возможности самоконтроля минимизированы.
Преобладает мелочный контроль
Слабо развита практика делегирования полномочий
Творчество и инициатива
Проведение конкурсов
Соревнование лучших по профессии
Сбор предложений, направленных на решение проблем предприятия
Регулярные проверки присутствия на рабочих местах Требование неукоснительно следовать положениям и инструкциям (бюрократический контроль)
Насколько хорошо система поддерживает ключевые ценности?
Хорошо

Слабо

Можно видеть, что в данном примере разные системы в разной степени способствуют закреплению декларируемых руководством ценностей.
Таким образом, для формирования организационной культуры, основанной на декларируемых ключевых ценностях, установленных для поддержки выработанной руководством стратегии, недостаточно ограничиваться лишь пропагандой этих ценностей среди персонала, призывами или разовыми акциями. Значительно большее влияние на работников оказывает то, что эти ценности поддерживаются действующей в организации управленческой практикой, всеми подсистемами. Практика управления – это то, с чем работники сталкиваются ежедневно. Это один из наиболее мощных ритуалов среди тех, которые могут быть использованы для закрепления желательного рабочего поведения и отношения к делу
Ключевые элементы передовой кадровой стратегии. Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.
1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.
Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:
• анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;
• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;
• комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.
Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.
Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.
2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.
Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.
Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии организации. Многие компании обнаруживают, что они или их консультанты могут создавать логичные с финансовой, товарной или маркетинговой точки зрения стратегии, но не могут внедрить их, поскольку необходимые для этого представления, ценности и способы работы слишком далеки от существующих в организации. В некоторых случаях компания не может даже думать об определенных вариантах стратегии, так как они совершенно не соответствуют общим представлениям о миссии организации и принятому в ней порядку работы; это явление Лорш метко назвал «стратегической близорукостью».
Компания Multi строила свои предприятия на основе стремления исследовательских лабораторий создавать «важные», т. е. «полезные для общества» товары. Ее работники относились к ней как к компании, создающей спасающие жизнь лекарства, повышающие урожай пестициды, сложные химические вещества, благодаря которым существуют другие отрасли и т. д. Успех компании базировался на блестящей исследовательской работе и патентах, защищавших ее от конкурентов.
Когда компания начала работать на более диверсифицированных и зрелых рынках, а сроки действия патентов окончились, и полезность товара стала не так важна, как его пригодность для продажи, некоторые старшие менеджеры высказались в пользу более прагматичной маркетинговой стратегии. Они хотели уменьшить бюджеты исследований и разработок, увеличить расходы на маркетинг и научить своих коллег мыслить рыночными категориями. Но они не смогли убедить в этом все руководство, и часть подразделений компании оказалась в сложном финансовом положении. Очевидно, что некоторые аспекты предложенной маркетинговой стратегии показались руководству немыслимыми или неприемлемыми именно из-за существующих в Multi традиций, ценностей, базовых представлений и суждений о природе компании.
Совсем другой пример представляет собой компания Action, добившаяся успеха при помощи технически сложного продукта, реализуемого очень разборчивым покупателям. Позже компания разработала уменьшенные, упрощенные и менее дорогие версии этого товара, предполагающие дальнейшее развитие и ориентированные на покупателей попроще. Даже старшее руководство согласилось с необходимостью создания таких облегченных версий, однако разработчики и маркетологи не могли приспособиться к новому типу покупателя. Работники отделов сбыта и маркетинга не могли представить себе, каким может быть новый, менее осведомленный покупатель, а разработчики по-прежнему придерживались мнения, что только они сами могут оценить привлекательность товара. Ни одна из этих групп не была заинтересована в изучении новых покупателей, поскольку бессознательно они все смотрели на таких людей свысока. Представление о том, что «тупые пользователи» не стоят того, чтобы с ними занимались отдельно, на самом деле присутствовало во всей компании, даже среди старших менеджеров, предложивших идею обслуживания этого сегмента рынка.
Чтобы подойти к этой проблеме правильно, мы не должны забывать, что культурные представления являются продуктом прошлых успехов. Как результат, они обычно принимаются как должное и представляют собой незаметные фильтры для восприятия и мышления. Если внешняя среда организации меняется и от организации требуются новые реакции, существует опасность, что изменения среды останутся незамеченными или, если и будут замечены, то организация не сможет к ним адаптироваться, поскольку вся ее работа держится на прошлых достижениях. Культура ограничивает стратегию, не давая директору и другим старшим руководителям обдумывать все то, что они считают самым главным.
Одна из важнейших ролей обучающегося лидерства, таким образом, состоит прежде всего в распознании изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь речь идет о лидерстве как о роли, а не как о должности. Директор компании или любой из старших менеджеров может быть как способен, так не способен стать лидером; лидерство в том смысле, в каком его определяю я, может иметь место в любой части организации. Однако если должны произойти реальные изменения и обучение, лидерами должны быть директор или самые высокопоставленные руководители компании.
Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны быть, в известной степени, маргиналами, оставаться как бы на границе между организацией и внешней средой. В то же время лидеры должны контактировать с теми частями организации, которые сами тесно связаны со средой — отделами сбыта, закупок, маркетинга, связей с общественностью, юридическими, финансовыми и исследовательскими. Лидеры должны уметь прислушиваться к противоречащей информации из этих источников и делать из нее выводы для будущего организации. Только когда они полностью поймут, что происходит и что потребуется для организационных изменений, они могут начать действовать, инициировать процесс обучения.
О том, что лидеры должны обладать видением, говорилось много, и почти ничего о необходимости слушать, поглощать информацию, анализировать среду на предмет выявления тенденций, развивать способность организации к обучению. Умение видеть и осознавать всю сложность проблем особенно важно на стратегическом уровне. Умение осознавать сложность может также подразумевать готовность и наличие эмоциональной силы для того, чтобы признать неопределенность результатов, необходимость экспериментов и возможность совершения ошибок как единственного способа обучения. О важности видения в лидерстве говорится так много, что обучающиеся лидеры могут и сами признать нечеткость своего видения и понять необходимость обучения вместе со всей организацией. Более того, как я неоднократно повторял, в зрелой организации видение помогает лишь тогда, когда в ней уже присутствует противоречие и когда ее члены ощущают беспокойство и потребность в решении. Обучающиеся лидеры должны делать многое и до того, как видение начинает играть свою роль.
Подведем небольшой итог. Основными ролями лидеров в формулировании и внедрении стратегии являются:
1) точное и глубокое понимание происходящего в среде;
2) накопление достаточного количества противоречащей информации для мотивирования организации на изменения без создания излишнего беспокойства;
3) обеспечение психологической безопасности за счет видения направления и способа изменения или создания процесса, способствующего выявлению и нахождению самой организацией своего пути;
4) признание наличия неопределенности;
5) отношение к ошибкам в процессе обучения как к неизбежным и необходимым;
6) управление всеми фазами процесса изменений, в особенности беспокойством при отказе от старых и внедрении новых культурных представлений.

Тема 14. Влияние организационной культуры на организационную эффективность
Любая организация создается для достижения каких-либо конкретных целей. От того, насколько организация успешно справляется с решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее организационная эффективность. Влияние организационной культуры на эффективность организации огромно, так как именно она является механизмом приведения в соответствие интересов членов группы и организации. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на
требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая
перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в
организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера,
организационная культура при работе с персоналом и др.
Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:
• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением
рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций
ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать
структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации,
в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год).
Осущестлвяется формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости.
Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне; формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Адекватность культуры и технологии. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальнуюинициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Элементы цикла приспособления организации к внешней среде. Согласно Э. Шейну отдельные аспекты или проблемы внешней адаптации и выживания определяют особенности цикла приспособления, который должен совершаться любой системой при изменении внешних условий. Основные элементы этого цикла представлены ниже. Хотя отдельные элементы цикла переданы здесь последовательно, любая конкретная организация может реализовывать их одновременно, если только она уже имеет право называться организацией.
1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.
2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.
3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.
4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как: информационная и контрольная система.
5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправления при отклонении от цели.
Коллективные представления о миссии и стратегии. Каждая новая группа или организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из которой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. В большинстве коммерческих организаций это общепринятое понятие, так или иначе, сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основными заинтересованными лицами и группами: (1) с инвесторами и акционерами; (2) с поставщиками; (3) с менеджерами и сотрудниками; (4) с обществом и правительством (что не менее важно); (5) с потребителями, желающими купить товар или услугу.
Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и существованию организации является поддержание определенного баланса интересов указанных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе, обычно является отражением, названного баланса. Обращать все внимание на одну из приведенных групп интересов было бы ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой организация должна добиться успеха.
В религиозных, образовательных и правительственных организациях главная миссия, или основная цель, естественно, является иной, однако логика поддержания баланса интересов групп остается той же. Скажем, миссия университета состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов — в проведении исследований и расширении сферы соответствующих знаний; общества — в создании хранилища знаний и умений; инвесторов — в работе с жизнеспособным институтом; и наконец, общественности— в институте, обеспечивающем приток молодежи на рынок труда и распределение ее по профессиональным группам.
Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, затрагивающих только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие функции должны исполняться нами при более широком рассмотрении положения вещей?». При такой постановке вопроса оказывается, что большинство организаций должны выполнять множество функций, отражающих множественность заинтересованных групп, при этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности организации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде или в известном смысле замалчиваться. Например, продекларированной функцией школьной системы является образование подрастающего поколения. Однако при более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных функций: (1) не дать детям болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых необходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поколение на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить существование и профессиональную автономию специальностей, связанных со школьной системой. При рассмотрении продекларированных и латентных функций члены организации не могут не прийти к выводу о том, что организация не сможет существовать, если она каким-то образом не обеспечит исполнения всех этих функций.
Таким образом, главная миссия обращается в комплексное многофункциональное образование, некоторые функции которого должны сохранять латентный характер, обеспечивая устойчивость объявленной организационной идентичности. Публичное представление функций надзора, отбора и профессиональной автономии может смутить общественность, тем не менее они зачастую оказывают существенное влияние на деятельность школьных организаций. В коммерческих организациях к числу латентных функций могут быть отнесены, к примеру, частичное решение проблемы занятости на данной территории, обеспечение определенного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, использование управленческого таланта для осуществления некоммерческой деятельности. Важность этих латентных функций представляется неочевидной до той поры, пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать свою деятельность. При этом на авансцену выступает ряд групп, так или иначе связанных с этой организацией и протестующих против решения о ее закрытии или же о продолжении ее деятельности.
Внутренние дебаты вызываются участниками группы, имеющими различные представления о том, какой должна быть действующая система приоритетов, при этом организация вырабатывает коллективное представление о вершине данной иерархии. Если такой всеобщий приоритет не будет избран, группа может расколоться или даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к выработке единого представления о миссии и смысле организации, у нее возникнет четко определенный культурный остов, поддерживающий систему убеждений и представлений высшего руководства.
Например, на одной из стадий становления Multi Company Шейн стал свидетелем продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разрабатывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, или же ей следует ограничиться производством только вполне определенных, отвечающих сложившейся специфике производства продуктов. Основным предметом споров было решение вопроса о том, как следует использовать производственные мощности приобретенной компании, приносившей прибыль, но изготовлявшей совершенно иную продукцию. После длительного рассмотрения данной проблемы, Multi продала эту компанию, причем высшее руководство объясняло свое решение стремлением сохранить наукоемкий характер производства.
Подобная же проблема возникла и у крупной компании, занимавшейся производством фасованных продуктов питания, когда ряд групп потребителей и специалистов в области здорового питания обвинил ее в том, что хотя некоторые ее изделия обладали несомненными вкусовыми достоинствами, благодаря повышенному содержанию сахара и вкусовых добавок, они не имели практически никакой пищевой ценности. Для высшего руководства компании этот вопрос носил не столько экономический, сколько идеологический характер, состоявший в следующем: чем по сути является компания — производителем высококачественных продуктов питания или ориентированным на потребителя изготовителем съедобных продуктов, или тем и другим, или ни тем, ни другим?
Вначале компания отреагировала на возникшую проблему попыткой заняться разработкой и производством продуктов, обладающих повышенной пищевой ценностью, однако вскоре выяснилось, что потребители предпочитают приобретать менее ценные в пищевом отношении и менее дорогие продукты. Развернутая рекламная компания, призванная укрепить позиции ценных в пищевом отношении продуктов, не привела ни к изменению потребительских позиций, ни к снижению стоимости продукции. В компании начались дебаты, посвященные уже не обсуждению проблем экономического существования, а определению основной миссии компании. У менеджеров появилась лишняя возможность отстоять принципы прагматической, ориентированной на рынок философии. Компания обнаружила, что ее обязательство производить продукты питания не было фундаментальными, так как она, скорее, была ориентирована на производство съедобных продуктов, пользующихся спросом. Компания, следовательно, могла производить и продавать продукты питания любого типа для людей, имеющих возможность заплатить деньги.
Таким образом, одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее деятельности и ее основной миссии или функции. Эти представления могут не осознаваться самими членами организации, однако их можно выявить при рассмотрении стратегических решений, принимаемых руководством организации.
Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации. Общность в понимании главной миссии организации не гарантирует того, что члены организации будут согласны с общностью целей. Миссия зачастую понимается достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходим общепринятый язык и коллективные представления о базовых логических операциях, посредством которых можно перейти от таких абстрактных или общих вещей, как миссия к конкретным целям разработки, производства и продажи реальных продуктов или услуг в определенных стоимостных и временных пределах.
Например в Action Company существовал явный консенсус относительно миссии компании, которая, по мысли сотрудников, состояла в выпуске конкурентоспособной продукции. Тем не менее это единодушие не позволяло решить стоявших перед высшим руководством проблем распределения ресурсов между различными группами разработчиков и нахождения оптимальных способов реализации готовой продукции. Миссия и стратегия не учитывали временного аспекта, цели же должны были формулироваться для каждого года, месяца и дня. Цели конкретизируют миссию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования целей зачастую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсутствие консенсуса по тому или иному серьезному вопросу.
Дебаты Action Company о выборе продуктов вскрыли отсутствие согласия в вопросе о том, в чем должна состоять маркетинговая политика компании. Так, одна группа считала, что маркетинг должен был состоять главным образом в активной рекламе продукции компании в обычной печати, которая сделала бы ее название привычным для потребителей; другая группа полагала, что рекламу следует помещать в специальных изданиях; третья настаивала на том, что все усилия следует бросить на разработку продукции нового поколения; четвертая считала ключевым элементом маркетинга всемерную поддержку сбыта. Высшее руководство затруднялось с постановкой ясных целей, поскольку отсутствовал консенсус по вопросу о содержании ключевых функций и отражении ими миссии организации. Высшее руководство должно было определиться, к чему ему надлежит стремиться: к известности в инженерном сообществе или же к признанию торговой марки на рынке.
В Multi миссия организации понималась однозначно: компания должна была сохранить свои позиции в фармацевтическом бизнесе, поскольку, с одной стороны, такая цель соответствовала позициям высшего руководства и, с другой стороны, это гарантировало прибыль. Тем не менее существовали значительные расхождения относительно того, какой должна быть норма прибыли организации и каким периодом должно измеряться ее развитие и преобразование.
Так как оперативные цели должны формулироваться более конкретно, организации обычно приходят к идеям миссии и пониманию сути организации в контексте решения задач, поставленных на год или на еще более длительный срок. Если вы действительно хотите уяснить для себя культурные представления организации, вам следует помнить об отличии представлений о целях и представлений о миссии. Желание Multi заниматься исключительно бизнесом, связанным с производством «полезных» продуктов, никак не проявляет себя при обсуждении целей бизнеса, пока оно не затрагивает стратегического вопроса о целесообразности покупки другой компании. На деле под стратегией можно понимать решение проблем, связанных с эволюцией основной миссии организации, оперативные же задачи или цели являются отражением краткосрочных тактических проблем ее существования и развития. Соответственно под обсуждением базовой стратегии организацией обычно понимается рассмотрение проблем взаимосвязи ее миссии и стоящих перед ней оперативных задач.
Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце десять сделок или связаться завтра с двенадцатью потенциальными клиентами? Принятие решений, которые могли бы работать многократно, возможно только на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели организации в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма устойчивым элементом культуры данной группы.

Тема 15. Коллективные представления, оказывающие воздействия на организационную эффективность

Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей. Группа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Используемые средства определяют каждодневную организационную активность, и потому отношение к ним должно быть достаточно единодушным. Мало задаться амбициозными целями, необходимо решить и вопросы разработки, финансирования, производства и реализации продуктов или услуг. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, систем контроля и информации.
Производственные навыки, технология и познания, приобретаемые группой, определенным образом реагирующей на изменение внешних условий, также становятся частью культуры, если в организации существует общность видения их сути и способов их использования. Исследуя компании, производящие лучшие флейты в мире, Кук установил, что в течение вот уже нескольких поколений музыканты могут практически мгновенно определить, какой именно компанией изготовлена та или иная флейта, однако ни руководство этих компаний, ни сами мастера, занимающиеся производством, не смогут объяснить причин этого. Очевидно, речь идет о технологических тонкостях и секретах изготовления, передающихся мастерами ученикам из поколения в поколение, формальное определение которых представляется весьма и весьма затруднительным.
При разработке средств, при помощи которых группа намеревается достигнуть определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разрешение. Внешняя проблема разделения труда приводит к установлению структуры — кто будет добывать знания, кто будет у власти. Система работы группы задает ее границы и правила, которых должны придерживаться ее члены. Конкретные взгляды и способности основателей и лидеров определяют доминантные функции группы в период ее становления. Например, инженеры, основывающие компанию, базирующуюся на их открытиях, создают существенно иные внутренние структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение финансовых и маркетинговых, а не технических проблем.
Основатели Multi Company считали, что решению проблем должно предшествовать напряженное их обдумывание, научные изыскания и тщательная проверка их результатов в условиях реального рынка. С самого начала эта компания ясно определила исследовательские функции и отделила их от управленческих. Была выработана норма, согласно которой каждому работнику надлежало стать специалистом в своей области, превосходящим познаниями других сотрудников, занятых решением иных проблем. Эта норма явно была вызвана к жизни одним из представлений, свойственных именно научной модели, на которую и ориентировалась компания. Исторически эта связь с научной культурой могла быть отчасти обусловлена представлением о том, что сфера деятельности индивида может являться его своеобразной вотчиной, и вмешательство посторонних лиц в эту деятельность может быть воспринято как оскорбление. Означенная сфера включала подчиненных, бюджет, помещение и прочие ресурсы. Этот уровень видимой автономии и формальных отношений, складывавшихся между членами группы, затем перерастал в систему средств реализации оперативных целей.
Что касается Action, то там была выработана норма, в соответствии с которой единственным приоритетом работника является возлагаемая на него ответственность за решение определенных задач и выполнение определенных обязанностей. Бюджет, помещение, подчиненные и прочие ресурсы считались общей собственностью организации, на которые имело влияние только одно лицо — глава компании. Другие сотрудники организации могли стремиться к оказанию определенного влияния на ответственного управляющего или на его подчиненных, при этом в организации не существовало жестких границ или линий раздела, физическое пространство рассматривалось как общая территория, а совместные знания ценились очень высоко. В то время как в Multi практика обмена идеями считалась опасной, в Action ее считали жизненно важной.
Отсутствие консенсуса в вопросе о том, кто чем «заведует», могло стать причиной ряда затруднений. Скажем, в истории Action был такой период, когда руководство не могло прийти к единому мнению о том, какими должны быть правила распределения основных инженерных работ, таких как проектные работы и испытание изделий в модельном цехе. Одни инженеры считали, что работы должны выполняться в порядке получения заказов, другие полагали, что очередность их выполнения должна зависеть от сравнительной важности работ, что понуждало их обращаться к менеджеру с просьбами о пересмотре действующих приоритетов. Такое поведение вызывало ярость со стороны тех, кто терпеливо ожидал своей очереди, и, естественно, не могло не нервировать ответственного менеджера.
Со временем группа выработала определенную позицию по этому вопросу; достаточно любопытным представляется то обстоятельство, что она существенно укрепила существующий порядок и узаконила его. И инженерам, и менеджерам надлежало предпринимать «разумные действия», если же они испытывали в связи с этим некие затруднения, им следовало обратиться с этим вопросом к своему руководству. Обсуждение этой проблемы завершилось подтверждением представления о том, что при отсутствии соответствующей формулировки сотрудникам следует полагаться на собственный рассудок и здравый смысл. Известная неопределенность воспринималась как реальность, из которой и надлежало исходить работникам.
Чувство территории, собственности и зоны ответственности имеет под собой и определенный биологический базис. Попытка вторжения на территорию, которую животное считает своей, вызывает у него характерную агрессивную реакцию. Чрезмерное столпотворение и исчезновение личного физического пространства приводит к очень серьезным нарушениям поведения индивида. В тех культурах, для которых столпотворение является неизбежным атрибутом в силу недостатка места, возникают характерные представления, при помощи которых их носители пытаются защитить себя от порождаемых стрессов.
Разделение труда и распределение ролей могут рассматриваться как следствие распределения физической и любой иной собственности, поскольку ролевое распределение неизбежно влечет за собой различия в статусе и в уровне вознаграждения, а также приводит к появлению тех или иных привилегий. Соответственно само распределение ролей и единодушное принятие членами группы его критериев становится не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем. Поскольку средства реализации определенных задач, направленных на удовлетворение интересов представителей внешней среды, превращаются во внутреннем пространстве группы в «собственность», мы часто становимся свидетелями того, как эти средства превращаются в нечто самодовлеющее. Эффективно работающая сборочная линия может быть автоматизирована до такой степени, что целью организации будет казаться уже не обеспечение благосостояния ее работников, а повышение эффективности и прибыльности производства. Сфера ответственности руководителя производства может обрести совершенно особый «священный» статус, что зачастую приводит к такой организационной активности с его стороны, которая входит в противоречие с другими элементами самовосприятия и миссии организации.
Таким образом, изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней «собственности». Аналогичным образом изменение системы вознаграждения и системы распределения статусов внутри организации может оказаться затруднительным постольку, поскольку оно может повлиять на процесс производства работ и возможность достижения поставленных ранее целей. По этой причине организационный анализ начинает приближаться к анализу социотехнической системы, учитывающей формальные технические приемы решения тех или иных задач и их взаимосвязь со статусными, зональными и ролевыми системами организации.
Таким образом, мы можем сказать, что культурные представления, связанные со средствами, используемыми для достижения поставленных целей, неизбежно затрагивают внутренние проблемы статуса и самоотождествления, что лишний раз говорит о комплексном характере анализа используемых организацией средств и изменения путей достижения организацией ее целей. Достижение консенсуса в вопросе определения применяемых организацией средств приводит к появлению определенных типов поведения и артефактов, которые со временем начинают восприниматься как зримая манифестация данной культуры. Если те или иные поведенческие модели и паттерны оказываются успешными и уместными, они становятся для членов организации своеобразным залогом ее стабильности и потому всячески отстаиваются ими.
Коллективные представления о критериях оценки результатов. Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом. Скажем, в начальный период истории Action оценка инженерных проектов зависела от отношения к ним ключевых фигур. В компании полагали, что внутреннее одобрение продукта может служить заслуживающим доверие критерием его внешнего одобрения. В другой высокотехнологичной компании был избран совершенно иной критерий. Продукты признавались пригодными для массового производства только в том случае, когда они успешно проходили рыночные испытания.
В компании Wellmade, занимающейся производством флейт, оценка осуществлялась на каждом этапе производственного процесса, вследствие чего инструмент, прошедший полный производственный цикл, можно было смело вручать исполнителю. Если инструмент чем-то не нравился мастеру, выполняющему очередную операцию, он просто-напросто возвращал его предыдущему мастеру, который должен был устранить замеченные недостатки. Мастера полностью доверяли друг другу.
Кук обратил внимание на подобный же процесс и во французской компании, занимавшейся производством бренди, где не только производилась оценка на каждом этапе производства, но и обращалось особое внимание на подбор дегустаторов. Место дегустатора мог занять только потомственный дегустатор по мужской линии. У последнего дегустатора компании не было сыновей, и это место заняла не его дочь, а племянник, ибо в компании считали, что женские вкусы не походят на вкусы мужчин!
В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в других они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руководством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы маркетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании. Если члены группы будут придерживаться различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия.
Например, высшее руководство компаний зачастую придерживается различных взглядов на то, как должна вестись финансовая деятельность, какими должны быть отношение задолженности к собственному капиталу, доход от сделок, прибыль на инвестированный капитал, курс акций и другие показатели. Если высшее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему следует обращать особое внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и соответственно определения характера необходимых корректировок.
Возможны и дебаты о том, должны ли финансовые критерии перевешивать другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес компании в обороте рынка или мораль работников. Эти дебаты осложняются потенциальными разногласиями при определении горизонта планирования, который может быть однодневным, месячным, квартальным, годовым или каким-то еще. Сколь бы точными ни были при этом информационные системы, их точность ни в коей мере не гарантирует достижения консенсуса при оценке получаемой информации.
При оценке деятельности различных подразделений Multi Company возникла следующая ситуация. Высокоэффективные подразделения предпочитали сравнивать себя с низкоэффективными, что лишало их стимула к дальнейшему повышению результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло работу этих подразделений с конкурентами, работающими в том же отраслевом/ рыночном пространстве, и могло прийти к заключению о том, что они уступают конкурентам. Тем не менее традиция «семейственности» не позволяла руководству принять жесткие стандарты, ориентированные на требования рынка.
Многие программы, так называемой «смены культур», на деле имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к качеству продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действительным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмотрении оказывается, что они представляют собой не более чем смену существующих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов культуры. Если модифицируются только методы оценки результатов, а не миссия, цели и средства их достижения, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации.
Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации. В Action считали, что информация и честность являются источником жизненной силы организации.
В противоположность этому в МиШ использовали жестко структурированную систему отчетности, которая включала еженедельные телефонные доклады, еже-, месячные отчеты финансовой контрольной службы перед правлением компании, полугодовые посещения всех подразделений представителями высшего руководства, а также официальные собрания и семинары, посредством которых организационная политика доводилась до рядовых сотрудников. МиШ, судя по всему, исходила из представления о том, что информация должна циркулировать лишь по специально организованным каналам, использование же любого рода неформальных каналов должно исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно надежными.
Таким образом, принятые организацией способы оценки ее собственной деятельности и средства для проведения этой оценки (используемый для этого критерий и соответствующая ему информационная система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры. Если же консенсус не достигается, а сильные субкультуры исходят из различных представлений о критериях оценки результатов деятельности организации, в организации возникают серьезные конфликты, которые потенциально способны лишить ее возможности адекватно реагировать на внешние факторы.

Тема 16. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели — продажи падают, удельный вес компании в обороте рынка уменьшается, прибыль снижается, новая продукция выходит с опозданием, основные потребители жалуются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?
Например, если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует поступить руководству компании: уволить менеджера этого продукта, пересмотреть маркетинговую стратегию, повысить качество научно-исследовательских работ, образовать многопрофильную диагностическую группу или скрыть сам факт неудачи и незаметно произвести новые назначения?
В Action диагностика и корректировка, скорее всего, являлись результатом всестороннего открытого обсуждения проблем такого рода, в котором принимали участие сотрудники самых разных уровней организации. После обсуждения и дебатов работники зачастую самостоятельно корректировали свои действия, поскольку теперь им становилась понятной суть стоящих перед ними проблем. Соответственно к тому времени, когда высшее руководство одобряло ту или иную линию поведения и вслух заявляло об этом, проблемы по большей части были уже решены. С другой стороны, если в ходе дискуссии высказывались предложения, противоречащие представлениям или предпочтениям кого-то из руководителей, тот вступал в спор и пытался переубедить своих собеседников. Он мог также предоставить различным группам возможность следовать тем или иным путем, дабы обезопасить себя от возможных неожиданностей.
В Multi корректирующие мероприятия носили локальный характер, до вышестоящей инстанции доводился разумный минимум плохих известий. Впрочем, при возникновении общих проблем, затрагивающих всю компанию, высшее руководство производило официальную диагностику состояния дел, в которой нередко принимали участие специальные группы. После установления диагноза принималось решение об устранении недостатков и доводилось до сотрудников организации в ходе специальных собраний, которым сопутствовало распространение специальных циркуляров, телефонные звонки и т. п.
В другой компании обнаружили, что одна из наиболее тяжелых корректировок должна состоять в прекращении работы над продуктом, оказавшимся неудачным. Несмотря на повторяющиеся негативные результаты рыночных испытаний изделия, команда разработчиков собиралась как ни в чем не бывало продолжать его доработку, считая, что рано или поздно изделие это вызовет интерес у потребителей. В таких случаях руководству приходится задавать жесткие правила и временные рамки, вынуждающие разработчиков прекращать работу над проектами, вызывающими негативную реакцию со стороны потребителей.
«Корректирующие» мероприятия не ограничиваются проблемными областями. Если компания получает информацию об успехе какого-либо продукта, она может принять решение об увеличении темпов развития его производства, разработать стратегию контролируемого роста или получить гарантированную быструю прибыль. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса, при этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля компании. Организации, которым не приходится периодически сталкиваться с проблемами выживания, могут не иметь готовых решений проблем такого рода. С другой стороны, организации, периодически переживающие кризисные ситуации и определенным образом реагирующие на них, могут открыть для себя суть неведомых им доселе собственных глубинных представлений. Следует помнить о том, что значительная часть организационной культуры может существовать в латентной форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникновение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет отражать глубинные элементы данной культуры, в особенности те ее социотехнические элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.
Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес, могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высокий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени, когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации позволяют вскрыть истинную суть трудовой субкультуры, для которой может быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеобщая поддержка целей производства.
В компании первого поколения кризис обнажает некоторые глубинные представления основателя, когда же эти представления оказываются провозглашенными, они могут стать одной из основ групповой культуры. В одной компании ее учредитель реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой компании в аналогичной ситуации может перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы сотрудников. Избранные им меры свидетельствуют о том, что он дорожит своими работниками и стремится всеми силами сохранить сложившийся коллектив. «Невротические» организации, культуры которых страдают хронической дисфункцией, зачастую стали такими вследствие серии решений, принятых в кризисных ситуациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы только определенным образом. Реакция на кризисную ситуацию, таким образом, обеспечивает возможность для развития организационной культуры и позволяет вскрыть те или иные аспекты уже сложившейся культуры группы. С этой точки зрения указанная область организационной адаптации должна стать одним из основных объектов анализа, осознания и, если это возможно, управления.
Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления, вероятно, позволяют раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.
Определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа группы не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппами, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой деятельности. С другой стороны, при изменении внешних условий такой конфликт может стать потенциальным источником адаптации и приобретения нового опыта. Уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее развития он может стать явно дисфункциональным.
То, как происходит это выживание группы во внешней среде, оказывает серьезное влияние на ее внутреннюю интеграцию. В известном смысле все организации являются социотехническими системами со взаимозависимыми способами адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика изложения принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последовательно, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.
Наиболее важный вывод, который может быть сделан при таком анализе культуры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный феномен, который лишь условно может быть описан несколькими основными параметрами. Культура является сложившимся в процессе обучения или приобретения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Таким образом, она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в настоящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффективных решений.
Сказанное затрагивает и руководство. Во-первых, проблемы выживания группы во внешней среде, описанные в этой главе, обычно не могут не волновать руководителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельности. Если же группа существует дольше, чем руководитель находится у власти, то такой руководитель обычно является ее же выдвиженцем, призванным решать проблемы внешнего управления, жизнедеятельности и развития. Во-вторых, эффективное управление названными функциями обычно является основой для оценки деятельности руководителя. Если он не может создать жизнеспособной группы, значит он несостоятелен как руководитель. Внутренние разногласия в этом смысле считаются простительными, нарушение же внешних функций организации обычно приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него ждут прежде всего решения общих проблем существования группы.

Posted in Учебники.

Tagged with , .


5 Responses

Stay in touch with the conversation, subscribe to the RSS feed for comments on this post.

  1. netoza says

    Скажите пожалуйста а кто автор этого учебного пособия? очень срочно нужно узнать

  2. Марина says

    да,мне тоже интересно!

  3. Вынос says

    Похоже, в список использованной литературы нихуя не написать…

  4. admin says

    это стандартное учебное пособие МГУПИ, то что лежит в электронной библиотеке.

    • hgdyr says

      Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие– Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.