Skip to content


Учебник социология и психология управления

СОЦИОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Тема 1. Объект и предмет социологии и психологии управления
Тема 2. Классические принципы управления
Тема 3. Принципы управления поведенческой школы
Тема 4. Современные принципы управления
Тема 5. Современные тенденции управления
Тема 6. Структура, потенциал и организационная культура социальной организации
Тема 7. Личность в организации
Тема 8. Поведение личности в организации
Тема 9. Личность и малые группы в организации
Тема 10. Социально-управленческая ситуация
Тема 11. Социальные роли руководителя организации и индивидуальные особенности личности
Тема 12. Мотивация поведения личности в организации
Тема 13. Трудовая мотивация личности в организации
Тема 14. Принятие управленческих решений
Тема 15. Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей
Тема 16. Социальная ответственность менеджера

Тема 1. Объект и предмет социологии и психологии управления

Термин «управление» стал универсальным
средством характеристики определенного вида деятельности, т.е.
совокупности действий, совершаемых ради достижения
соответствующих общественно значимых целей.
В самом широком смысле управление означает руководство чем-
либо (или кем-либо). Однако ограничиться такой констатацией недостаточно. Возникает потребность раскрытия содержания этого понятия, его функционального значения.
Управление есть функция организованных систем различной природы (биологических, технических, социальных), обеспечивающая их целостность, т.е. достижение стоящих перед ними задач, сохранение их структуры, поддержание режима их деятельности.
Управление служит интересам взаимодействия составляющих ту или иную систему элементов и представляющих единое целое с общими для всех элементов задачами.
Управление – внутреннее качество целостной системы,
основными элементами которой является субъект (управляющий элемент) и объект (управляемый элемент), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации (самоуправления).
Управление предполагает не только внутреннее взаимодействие составляющих систему элементов. Существует множество взаимодействующих целостных систем различного иерархического уровня, что предполагает осуществление управленческих функций как внутрисистемного, так и межсистемного характера. В последнем случае система высшего порядка выступает в роли субъекта управления по отношению к системе низшего порядка, являющейся в рамках взаимодействия между ними объектом управления.
Управление по своей сути сводится к управляющему
воздействию субъекта на объект, содержанием которого является упорядочение системы, обеспечение ее функционирования в полном соответствии с закономерностями ее существования и
развития. Это – целенаправленное упорядочивающее
воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемое непосредственно субъектом управления.
Управление реально тогда, когда налицо известное подчинение объекта субъекту управления, управляемого элемента системы ее управляющему элементу. Следовательно, управляющее (упорядочивающее) воздействие – прерогатива субъекта
управления.
Таковы основные черты, характеризующие общее понятие
управления. Они полностью приемлемы, и для понимания
управления в социальной (общественной) сфере, где в роли
субъектов и объектов управления выступают люди и их различные
объединения (например, государство, общество, территориальное
образование, общественные объединения, производственные и
непроизводственные объекты, семья и т.п.)
Конечно, при этом учитываются особенности социальной сферы,
важнейшей из которых является то, что управленческие связи
реализуются через отношения людей. Общество представляет собой
целостный организм со сложной структурой, с различного рода
индивидуальными проявлениями, равно как и с функциями общего
характера. Отсюда потребность в выражении общей связи и
единства социальных процессов, каковая находит свое проявление в
осуществлении социального управления. Оно является одним из
ведущих условий нормального функционирования и развития
общества.
Социальное управление как атрибут общественной жизни
выражается в признаках, предопределенных общими чертами,
свойственными управлению как научной категории, а также
особенностями организации общественной жизни. Наиболее
существенное значение имеют следующие из них:
1. Социальное управление есть только там, где проявляется
совместная деятельность людей. Сама по себе такого рода
деятельность (производственная и иная) еще не в состоянии
обеспечить необходимое взаимодействие ее участников,
бесперебойное и эффективное выполнение стоящих перед ними
общих задач, достижение общих целей. Управление организует
людей именно для совместной деятельности и определенные
коллективы и организационно их оформляет.
2. Социальное управление своим главным назначением имеет
упорядочивающее действие на участников совместной
деятельности, придающее взаимодействию людей организованность.
При этом обеспечивается согласованность индивидуальных
действий участников совместной деятельности, а также
выполняются общие функции, необходимые для регулирования
такой деятельности и прямо вытекающие из ее природы (например,
планирование, координация, контроль и т.п.).
3. Социальное управление имеет в качестве главного объекта
воздействия поведение (действия) участников совместной
деятельности, их взаимоотношения. Это – критерии сознательно-
волевого характера, в которых опосредствуется руководство
поведением людей.
4. Социальное управление, выступая в роли регулятора
поведения людей, достигает этой цели в рамках общественных
связей, являющихся по сути управленческими отношениями.
Возникают они, прежде всего, между субъектом и объектом в связи
с практической реализацией функций социального управления.
5. Социальное управление базируется на определенной
соподчиненности воль людей – участников управленческих
отношений, т.к. их отношения имеют сознательно-волевое
опосредствование. Воля управляющих приоритетна по отношению к
воле управляемых. Отсюда – властность социального управления,
означающая, что субъект управления формирует и реализует
«господствующую волю», а объект подчиняется ей. Так выражается
властно-волевой момент социального управления. Следовательно
власть есть специфическое средство, обеспечивающее следование
воли управляемых воле управляющих. Так происходит волевое
регулирование поведения людей, а в условиях государственной
организации общественной жизни обеспечивается необходимое
«вмешательство» государственной власти в социальные отношения.
7. Социальное управление нуждается в особом механизме его
реализации, который олицетворяет субъекты управления. В роли
таковых выступает определенная группа людей, организационно
оформленная в виде соответствующих органов управления
(общественных либо государственных), или же отдельные,
уполномоченные на это лица. Их деятельность, имеющая
специфическое назначение и особые формы выражения, является
управленческой.
Управление, понимаемое в социальном смысле, многообразно. В
самом широком смысле оно может пониматься в качестве механизма
организации общественных связей. В подобном смысле можно
говорить о том, что его задачи и функции практически выполняют
все государственные органы, независимо от их конкретного
назначения, а также общественные объединения. Элементом
системы социального управления является также и местное
самоуправление. В качестве объекта управления здесь выступает все
общество в целом, все варианты развивающихся в нем
общественных связей.
Социальное управление имеет и специальный смысл. В этом
варианте его обычно характеризуют как государственное
управление, под которым понимается специфический вид
государственной деятельности, отличающий от ее иных проявлений
(например, законодательная, судебная, прокурорская деятельность),
а также от управленческой деятельности общественных
объединений и других негосударственных формирований (трудовые
коллективы, коммерческие структуры и т.п.).
Знания накапливались как опыт знаний отдельных лиц. Образовались психологии: труда, инженерная, социальная. Благодаря знаниям этих психологий возникла психология управления.
В самом общем виде предмет психологии управления — это деятельность должностных лиц, возглавляющих человеческие коллективы.
Фундамент психологии управления: марксистско-ленинская психология,
социология — наука, изучающая явления общественной жизни. Она предлагает разные модели социальной организации,
общая теория управления,
общая психология (фундаментальные положения – деятельность человека и общение).
Управление есть совокупность определенных действий, совершаемых человеком (субъектом) по отношению к объекту с тем, чтобы преобразовать его и обеспечить движение к заданной цели.
В социальных системах выделяют следующие компоненты:
•объект управления,
•субъект управления,
•способ взаимосвязи между ними.
Объект управления в психологическом понимании — это общность людей, объединенных в ту или иную социальную организацию. Объект управления — это макроколлектив (большая группа).
В роли субъектов управления выступает совокупность должностных лиц, иерархически объединенных в разных группах.
Субъект и объект связаны делительностью, и она выступает как элемент управления деятельности на основе требований, вытекающих из объективных закономерностей функционирования общества и организации.
Субъект действует каждый раз по-разному. Одна и та же социальная роль реализуется разными людьми по-разному.
К элементам управления относятся: субъект управления — это иерархически взаимосвязанная группа должностных лиц, реализующих в системе субъектно-объектных и субъектно-субъектных отношений функцию организации работ предприятий, учреждений и ведомств по выполнению поставленных перед ними задач.
Объект управления. В широком смысле слова, он включает в себя все направления деятельности организации по реализации поставленных перед ней целей (планирование, управление и т.д.). В более узком смысле, это деятельность подчиненных по выполнению принятых организацией решений.
Процесс управления — это иерархическая система деятельности должностных лиц, систематически или эпизодически выполняющих функцию управления организацией.
Объект психологии управления — система деятельности должностных лиц и подразделений по реализации поставленных целей, рассматриваемая в контексте отношения управления – согласования – подчинения.
Предмет психологии управления — психологические факты, закономерности и механизмы индивидуальной и групповой деятельности взаимодействия и взаимоотношения должностных лиц и подразделений по реализации поставленных целей, рассматриваемой в контексте отношения – согласования – подчинения.
Социология управления изучает определенную, весьма общую область человеческой деятельности. В ее задачи входит в соответствии с типологией и спецификой условий общественного состояния и развития (экономического, политического, культурно-духовного, социального), т.е. типом общества, соответствующих видов субъектов и объектов управления, предметной сферы взаимодействия, выявить возможные принципы и механизмы, формы и методы управленческой деятельности, наполнить их социальными технологиями.
Социология управления – это наука об отношениях, которые возникают в системе управления. Следовательно, она призвана изучать систему и процессы управления, субъекты управленческих отношений, их типологизацию и специфику; объекты управления различных предметных сфер и уровней жизнедеятельности; формы, методы и средства управленческих взаимодействий субъектов; отношения руководства-подчинения; стили руководства; проблемы дисциплины, ответственности, исполнительности как проявлений социальных отношений в процессе управления.
Исходя из этого, объектом социологии управления являются системы управленческих взаимодействий, а предметом – складывающиеся в них управленческие отношения.
Четкое выделение объекта и предмета науки позволяет увидеть различия между такими науками как общая теория управления – наука об оптимальной организации управленческого труда; социальное управление – управление процессами и явлениями социальной сферы общественной жизни, средство реализации социальной; государственное управление – управление (целеполагание, организация и регулирование) общественными процессами.
Подводя итоги, можно выделить объект и предмет социологии и психологии управления.
Объект социологии и психологии управления – социально-психологические отношения в организации.
Предмет социологии и психологии управления – управленческое воздействие на отношения в группе (организации).
Управление – специфическая функция личных организованных систем природы и общества, производственно-технической сферы, обеспечивающая их жизнедеятельность, целенаправленную динамику их развития, реализацию конкретных программ и практических задач. В социальной сфере управление предполагает сознательную деятельность общественных институтов и отдельных индивидов, направленную на регулирование стихийных и осознанных объективных начал, целесообразное упорядочение общественных отношений.
К факторам, регулирующим общественную жизнь, следует отнести:
1. систему реалий, заложенных в природе человека, присущих его сознанию, обусловленных окружающей человека средой, которые принято называть законами общественного развития;
2. совокупность включенных в общественный процесс или связанных с ним случайных событий, которые усиливают или ослабляют, а подчас и блокируют действия объективных законов, т.е. препятствуют естественному развитию общества и человека;
3. систему управленческих действий, более или менее полно отвечающих текущим перспективным и глобальным задачам развития человеческого общества;
4. систему самоуправленческих действий коллективных и индивидуальных членов общества, выступающих в качестве субъектов управляемого общественного процесса.
Различают стихийное управление, выступающее как результат воздействия на общество различных разрозненных сил, массы случайных, единичных актов (например, рынок), сознательное управление, осуществляемое общественными институтами и организациями (например, государство). Границы, содержащие цели и принципы социального управления, служат предметом дискуссий приверженцев различных школ, зависят от социально-политического строя того или иного общества.
Традиционно теоретические проблемы управления у нас в стране разрабатывались применительно к отдельным сферам: экономической, социальной, государственно-политической и т.п. Анализ значительного числа работ, посвященных этой теме, показывает, что часть из них написаны с акцентом на определенный тип субъекта управления (государственно-территориальные структуры власти); другие – с акцентом на специфику объекта управления (организация, трудовой коллектив); третьи – на предметную сферу жизнедеятельности общества (как правило, социальное управление, связанное с реализацией социальной политики); четвертые – в большей степени связаны с теми или иными принципиальными формами и методами управления, как правило, отражающими особенности типа общества, в котором живет автор. Это заставляет сделать вывод, что социология и психология управления, как самостоятельная теория, требует существенного обновления, развития, объективного подхода в разработке ее направлений.

Тема 2. Классические принципы управления
Несмотря на то, что корни менеджмента как науки прослеживаются более чем на 200 лет назад, возникновение современной науки управления” относится к началу текущего столетия и по праву связывается с именем Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915).
В 1880 году Ф.Тейлор, американский инженер-самоучка, начал изучения процесса труда. Собственно, Тейлор не был единственным, кто поднял вопрос о научных принципах управления,но он был первым человеком, который не принял процесс труда как самоуправляющийся, а взглянул на него со стороны и попытался его изучить с помощью ** науки. Именно Тейлор превратил производственный процесс в объект исследования и, за счет изучения составных элементов, сумел его усовершенствовать. Научный менеджмент Тейлора явился тем видом менеджмента, который управляет трудом с помощью нормативов, установленных путем систематических наблюдений, экспериментов и логических рассуждений.
Сам же Тейлор основную цель своей концепции сформулировал предельно кратко: “обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя”. Поэтому, наверное, для многих наших руководителей имя Тейлора сопряжено с “системой выжимания пота”, что не мешает им, впрочем, интуитивно применять ее основные принципы в своей работе. Чтобы устранить половинчатое понимание этой теории, мы рассмотрим ее более детально.
Строго говоря, под тейлоризмом понимается следующее:
1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого отдельного ее элемента.
2. Отбор работников на основе научных критериев, их тренировка и обучение.
3. Сотрудничество между администрацией и работниками в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.
4. Равномерное распределение труда между администрацией и работниками.
Фредерик Тейлор трактовал организацию в условиях производства как сугубо формальную, не знающую и, более того, принципиально отвергающую какие-либо иные, не предписанные служебным, функциональным содержанием, отношения. Используя свои методы, он пытался превратить предприятие в эффективный производственный механизм, прогнозируемо приносящий прибыль и выдающий “на-гора” качественную продукцию.
Естественно, что в процессе создания такого механизма Тейлор столкнулся с необходимостью обратить внимание на активность “винтиков” внутри механизма, а именно,на действия квалифицированных рабочих, детально знающих трудовые приемы. Внимательно наблюдая за выполнением трудовых операций, тщательно анализируя движения лучших работников, используя хронометраж, устраняя “медленные”, “ошибочные” и “бесполезные” движения, Тейлор разрабатывает совокупность оптимальных методов работы. В результате он пытается научно установить “лучший метод выполнения работы в самое короткое время”. Подобные способы выполнения работы превращали рабочего в робота, но зато делали его более производительным. На тех *** машиностроительных предприятиях, где он экспериментировал, средняя производительность труда возросла в два раза; на отдельных операциях 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось 400-600 человек.
Тейлор последовательно проводил мысль о том, что вопросы производительности труда не могут быть эффективно решены, если руководители производства будут учитывать лишь самые общие стимулирующие факторы. То есть, если они будут базироваться только на “стимулированной инициативе” работников (намек на поощрение интереса к работе у людей, ее выполняющих, и преувеличенную роль денежного вознаграждения как мотивирующего фактора). Вполне сознавая, что насаждение сверху новых методов работы может встретить сопротивление рабочих, Тейлор говорит о необходимости заручиться их сотрудничеством (“Процесс производства – совместный результат деятельности рабочего и управляющего”.) И только само руководство, подчеркивает он, может и должно нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда.
В то же время “отец научного менеджмента” исходил из предпосылки, что рабочий ленив и, что рост производительности труда и повышение темпов производства могут быть достигнуты лишь путем принуждения. “Обязанность же к принуждению выработки стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия” (Ф.У.Тейлор).
Важнейшее значение Фр.Тейлор придавал правильному подбору и подготовке работников: каждому следует поручать такую работу, для которой он лучше всего подходит. Это самоочевидное положение Тейлор дополнил посылкой о том, что лишь изучив работу, которую должен выполнять работник, можно искать исполнителя, соответствующего поручаемому делу. Однако, даже если найден подходящий человек для данной работы, нельзя предоставить его самому себе. Руководство должно ему дать необходимый минимум подготовки и конкретные инструкции, точно предписывающие все рабочие движения, порядок и способы применения стандартизованных инструментов и материалов. Так впервые Тейлор обосновал необходимость профотбора и профобучения работников.
Одно из центральных мест в подходе Тейлора занимает разработка различных систем сдельной оплаты в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда. Он отвергал артельный труд и настаивал на необходимости платить каждому рабочему по его выработке, а не в зависимости от продуктивности той группы рабочих, в которую он входит. “В тех случаях, когда рабочие объединены в артели,- писал он,- каждый из них, в отдельности, становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня”.
Кроме того, Тейлор провозгласил необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления. Особое значение он придавал отделению функции планирования, считая, что в идеале “мастерская и, вообще, весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Хотя – отмечал он – ежедневная работа всего отдела должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, отсутствовали в течение месяца”. Именно он доказал и обосновал необходимость выделения планирования в самостоятельную функцию управления.
Занимаясь своими исследованиями, и, далее, пропагандируя свою систему, Ф.Тейлор исходит из посылки, что “управление – это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы”. Эти положения, говорил Тейлор, реализуются в самых разных типах организациЙ: от церквей и государственных органов до торговых фирм и коммерческих банков.
Система Тейлора, как известно, получила довольно широкое распространение в первые три десятилетия ХХ века. Снискав славу “жесткой”, она, естественно, встретила самое решительное сопротивление со стороны рабочих и профсоюзных организаций сначала США, а потом и Германии, Англии, Франции, Швеции и др. стран. Более того, против тейлоризма вначале выступили также крупные предприниматели (Тейлор вынужден был уйти с работы на “Мидвейл Стил Воркс” из0за трений с управляющим компанией, а потом и с Бетлехемского сталелитейного завода, где проводил свои наиболее важные эксперименты). Но после нашумевшего дела “Истер Рейтс”, где один из лидеров “движения за научный менеджмент” Х.Эмерсон доказал действенность применения научных методов управления для снижения издержек производства, система Тейлора с некоторыми ограничениями начала завоевывать широкое признание во всех промышленных странах.
Как раз в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии “консультантов по управлению” или “экспертов по вопросам производительности труда”, с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по “управлению предприятием”, “промышленному управлению”; в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых и т.п.
Само собой разумеется, что учение Ф.У.Тейлора неоднозначно и многогранно. Время и научные исследования в области управления внесли свои коррективы и существенно дополнили его основные предположения относительно превращения “управления людьми в научный предмет”. Становится понятным, где корни таких явлений как деньги служащим в отдельных конвертах, плановые отделы в наших бюджетных организациях и т.п. теперь уже привычных фактов привычной практики управления. Мечты Фредерика Уинслоу Тейлора о том, что “многие элементы управления, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, зафиксированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике”, похоже, начинают сбываться. Суждено ли им сбыться полностью покажет время – управление людьми сродни исскуству и требует особого таланта.

Обобщая свои многолетние наблюдения, А.Файоль создал «теорию администрации» и достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно. Лишь в 1916 был опубликован труд Файоля “Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль”. Этот труд – основной вклад Файоля в науку об управлении.
Целью административной школы Файоля было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.
Файоль утверждал: управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:
. Техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение).
. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).
. Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала).
. Обеспечение безопасности (защита собственности и людей).
. Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика).
. Деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).
В предпринимательстве, в простом или сложном, большом или малом, всегда присутствуют эти шесть групп деятельности или их существенные функции.
Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации.
Блестящую реализацию и дальнейшее развитие идеи Тейлора получили в начале века на предприятиях крупнейшего американского предпринимателя Генри Форда.
Организационно-технические принципы управления Форда сводились к следующему:
1. Строгая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель которых – изготовление автомобиля (автомобильный концерн Форда).
2. Массовое производство, обеспечивающее наименьшую возможную стоимость изделия, удовлетворение массового спроса покупателей и наибольшую прибыль.
3. Развитая стандартизация, которая давала возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации автомобиля при постоянства базовой модели.
4. Конвейер с глубоким разделением труда (производственный процесс членится на сотни и тысячи мелких операций). Это дало возможность сделать производство непрерывным, массовым и вместе с тем дешевым: труд на таком потоке не требовал высокой квалификации.
5. Постоянное управление производством.
Существенный вклад в теорию и практику управления был сделан инженероммехаником Гаррингтоном Эмерсоном (1853-1931). Ему принадлежит открытие важнейших принципов повышения производительности труда.
«Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность – это не только не одно и то же, но и’вещи прямо противоположные».
Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно значит прилагать к делу усилия минимальные.
Знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона:
1. Отчетливо поставленные цели.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация (привлечение управленцев-профессионалов, т.е. менеджеров).
4.. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует четкой регламентации деятельности, когда каждый четко знает свои обязанности.
5. Справедливое отношение к персоналу. «Лучше работаешь – лучше живешь». (Принцип социальной справедливости).
6. Быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет. (Принцип обратной связи).
7. Диспетчеризация. Лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее.
8. Нормы в расписания. Главное – знать все резервы производительности, умело реализовать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий – условия работы, при которых возможности человека раскрываются наилучшим образом. Машины, технологии – все должно быть приспособлено к человеку.
10. Нормирование операций. Необходимость стандартизованных способов выполнения операций, регламентирование времени на их выполнение.
11. Письменные стандартные инструкции. Работать самым быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов.
12. Вознаграждение за производительность. Оплата должна учитывать как время, затраченное работником, так и умение, проявляющееся в качестве работы.
Родоначальник классической школы управления «науки администрирования» – французский инженер Анри Файоль (1841-1925). Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административным кадрам. «Управлять предприятием – значит вести его к цели, извлекая максимальные возможности всех имеющихся в распоряжении ресурсов».
Работу предприятия которой должен управлять руководящий персонал, Файоль сводил к следующим видам деятельности: – технической (технологический процесс); – коммерческой; – финансовой; – защитной (защита собственности и личности); – бухгалтерской; – административной (воздействие на работников).
Файолю принадлежит разработка принципов административного управления.
1. Власть неотделима от ответственности.
2. Разделение труда при специализации.
3. Единство распоряжений (работник должен получать указания только от одного начальника).
4. Дисциплина (обязательна для всех).
5. Единство руководства.
6. Подчинение индивидуальных интересов – общим.
7. Вознаграждения.
8. Централизация должна иметь разумную меру. Чем больше предприятие, тем меньше должна быть централизация.
9. Иерархия (необходимость минимума иерархических ступеней; полезность горизонтальных связей, не нарушающих иерархию).
10. Порядок (материальный – порядок вещей; социальный – порядок людей).
11. Справедливость (лояльность и преданность персонала, объективность администраторов).
12. Устойчивость персонала. Стабильность персонала – верный признак хорошего управления.
13. Инициатива. Администратор должен поощрять инициативу «снизу».
14. Корпоративный дух – коллективизм, общность интересов работающих.
Таким образом развитие менеджмента первоначально шло по пути жесткого рационализма в управлении.
Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, далеко не единственный и, во многих случаях, не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.
Организационная теория Л. Гьюлика — Л. Урвика.
Наиболее видными последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик.
Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации», Гьюлик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:
1) планирование — определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;
2) организация — создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;
3) укомплектование штата — все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;
4) руководство — принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений;
5) координация — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое засчет координации;
6) отчетность — обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;
7) составление бюджета — предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.
Ряд указанных элементов организационной деятельности напрямую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опосредованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь элементов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам английских названий упомянутых функций: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета).
Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США. Президент Ф. Рузвельт даже пригласил Гьюлика в комиссию по совершенствованию государственного управления.
Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, беспристрастный характер формальной организации, Л.Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, которые будут работать в организации. Сначала следует создать соответствующую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».
Американские исследователи также выступали ярыми сторонниками принципа единоначалия, энергично критикуя практику использования комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэффективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административные подразделения правительства, которые возглавляются одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.
Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа».
Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.
В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации.
Тем не менее использование специального «штаба» не решает задачи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью значительного числа подчиненных. В результате большинство высших должностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществлении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представлением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и передают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказывают помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.
Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рамках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.
Развивая файолевскую идею департаментализацни, Гьюлик разработал критерии, которые должны быть положены в ее основу. Он выделил четыре следующих критерия:
1) цели — если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруппировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;
2) операции — однотипные операции или использование одинаковой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;
3) категории населения — специализация подразделений организации может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения подразделение обслуживает;
4) географический критерий — когда все проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.
В реальной организационной практике одновременное использование всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству приходится выбирать из них наиболее актуальный.
Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «…Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответственны за все действия своих подчиненных».
Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эффективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа подчиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководителю, по его мнению, не должно превышать пяти — шести человек. Впоследствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания многих исследователей.
Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление, соответственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.
Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока». Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительно формальными экономическими связями.
Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее несомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пересмотр некоторых устаревших положений, основные концепции классических теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производственные и коммерческие организации.
Классическая школа также оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях ее отдельных направлений.

Тема 3. Принципы управления поведенческой школы

Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено Э. Мэйо на Хоторнском заводе, принадлежащем «Вестерн электрик К°» (Чикаго) в США в 20-х – начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рассматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намотчиков и сборщиков реле измерялась при различной освещенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увеличила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обнаружить связь между физическими факторами и производительностью рабочих, наткнулись на важность социальных факторов мотивации – компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.
Социальные психологи говорят теперь об «эффекте Хоторна» для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.
Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоторнском заводе выделили из обычного подразделения небольшую группу работниц, занятых сборкой телефонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жесткого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически менялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увеличение выработки связано с изменением системы материального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачивались в зависимости от выработки всего цеха, состоящего из сотни работников.
Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из выработки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по расщеплению слюды. Эта группа была помещена в отдельную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выработки, а от выработки всего цеха.
За время экспериментов вторая сборочная группа увеличила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды – на 15 %. Однако, хотя первая группа и увеличила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвардского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение выработки материальным поощрением, так как в эксперименты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изменение в прогрессивной системе оплаты было не единственным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:
«В частности, эксперименты не показывают, что перерывы в работе и заработная плата не представляют ценности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независимого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».
«К тому же, согласно исследователям Хоторнской группы, соображения социального характера имеют больший вес, чем экономические факторы, в выработке взглядов и позиций рабочего, а следовательно, и в определении природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения могут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработку прямо и независимо от других факторов. Как предлагалось ранее, данные исследований в Хоторне, интерпретируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной значимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение материального стимулирования».
В другом важном исследовании, выполненном в Хоторне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удобства наблюдения группу поместили в отдельное помещение; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 – пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установленными правилами. Это ограничивало выработку, несмотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющими для выработки, группа представляла собой неформальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к формированию организационных шаблонов управления группой. Авторитет групповых норм поддерживался средствами морального воздействия, а в случае необходимости – и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скорости» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики занимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, обладала сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства администрации.
Исследования в Хоторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отношений. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоторне, выглядели в общем так:
1. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального остракизма). Эти неписаные правила (или нормы) развиваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организацию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней.
Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сформировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяющего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Однако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповыми санкциями в случае нарушения.
Такие нормы являются частью неформальной организации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, неудовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в официально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспособной реагировать на изменяющиеся условия, и руководящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.
Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.
2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми нормами.
Ни один новый член группы не сможет долго общаться с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали членами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена усиливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой степени остальные члены группы выказывают свое одобрение или неодобрение.
Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» посвящение его в таинства рабочей группы: «Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть живыми и полными здоровья; на рабочем месте они двигались, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоководные ныряльщики на дне океана.
Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напоминали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагательного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».
Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Неправильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с необходимыми изменениями, чем создать у нее впечатление, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упорное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».
Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селигменом. Пятерым рабочим швейной фабрики администрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для администрации было поставить каждого человека на отдельную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осуществляет лидерство. Если его влияние охватывает широкую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рассматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их предполагаемые черты. На практике это проблема более сложная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуации, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в одной обстановке могут не быть ими в другой.
Лидер рабочей группы – это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение воспринимается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на нарушение менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попытка одержать верх над лидером, даже успешная, не гарантирует победы над группой. Социальные психологи подчеркивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу неодобрения группы в случае изменения поведения.
Г. Макгрегор. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:
1. Средний человек от природы ленив – он работает как можно меньше.
2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).
Теория Y придерживается следующего взгляда на человека:
1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
Теория X и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Он действительно исследовал и изучил его достаточно полно. Но он прекрасно понимает, что это поведение не является следствием природы человека. Оно является скорее следствием природы промышленных организаций, философии управления, политики и практики. Общепринятый подход теории X основывается на ошибочных представлениях о причинах и следствиях». Макгрегор в этом отрывке исходит из того, что поведение людей должно быть либо причиной, либо следствием методов управления. Это заблуждение. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела в свою очередь может вызывать душевную болезнь.
Хотя никто и не предполагает, что Макгрегор сам верил в то, что люди бывают от природы или добрыми или порочными, спор о природе человека, отразившийся в теории X и теории У, ведет свою историю от Т. Гоббса, верившего в то, что людей делает добрыми страх, и от Ж.Ж. Руссо, который полагал, что человек развращается обществом. Возможно, прав был И. Кант, полагавший, что в человеке соединяется и то и другое.
Вот что говорит по этому поводу М. Кнокс: «Эта психологическая доктрина не так уж нова, как иногда думают: с ней были знакомы гуманисты конца XVIII – начала XIX в., и в настоящее время ее, по-видимому, придерживаются во многих странах. Ее сторонники, во-первых, убеждены в том, что человек от природы добр и способен неограниченно совершенствоваться при условии справедливой организации общества. Это абсурд. От природы, или от рождения, человек не является тем, кем ему надо быть, или, другими словами, тем, кем ему предназначается быть».
Однако, противопоставляя теорию X и теорию У, Макгрегор напомнил нам о том, как наши предубеждения (теории) влияют на выбор нами решений. Если администрация и рабочие из-за своих взглядов не приходят к дружескому сотрудничеству, то чье поведение должно измениться в первую очередь? Конечно, поведение руководителя, который с большей вероятностью несправедлив.
Следование теории У может дать много для развития сотрудничества с подчиненными. Об этом, по-видимому, и хотел рассказать нам Макгрегор.
Теории, рассмотренные выше, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий поведения человека в организации. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации. Несмотря на высказанные критические замечания, в них содержится много того, что может стимулировать мысль в области управления, так как они ближе к истине, чем эмпирические представления практиков. И не стоит предавать их забвению только за то, что они несовершенны.
Так, в психологии существует течение, известное как «бихевиоризм», которое в своем крайнем проявлении отказывается допустить в психологию любые внутренние состояния или умственные представления в качестве мотивов. Доказательствами считаются лишь данные, которые можно наблюдать, поэтому «бихевиористы», такие, как профессор Б. Скиннер, стараются объяснять поведение исключительно в таких терминах, как обусловливание. Но для многих ученых-бихевиристов бихевиоризм в его крайнем проявлении неприемлем, отвергается вовсе либо рассматривается как «бескомпромиссный операционный анализ традиционных представлений об интеллекте, который просто слишком далеко зашел», по-видимому, гораздо более остра, чем это осознается. Для того чтобы анализ намеренных мотивов в отличие от неосознанных действий человека давал удовлетворительный результат, необходимо обратиться к мотивации. Так, если мы делаем некоторое заявление общего характера, в котором формулируем причинно-следственную зависимость (например: «демократический тип руководства ведет к снижению текучести рабочей силы»), это заявление тем не менее нуждается в объяснении. Нам все равно хотелось бы спросить «почему», даже если бы эта формулировка была проверена для самых разных обстоятельств и культур.

Тема 4. Современные принципы управления
В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей, обусловленной развитием специализации и кооперации труда и научно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективное развитие предприятия и экономики в целом.
Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. На основании выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений и нормативов.
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.
Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.
Классификация принципов управления
В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными. Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются принципы В. И. Кнорринга.
К числу основных принципов управления по В. И. Кноррингу могут быть отнесены:
1. Принцип цели
2. Принцип правовой защищенности управленческого решения
3. Принцип оптимизации управления
4. Принцип делегирования полномочий
5. Принцип соответствия
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего
7. Принцип первого руководителя
8. Принцип одноразового ввода информации
9. Принцип новых задач
10. Принцип повышения квалификации
11. Принцип “монтера Мечникова”

Принцип цели
Основные цели важнейших подсистем управления производством
Наименование подсистемы Основная цель размещаемых в подсистеме задач
Технико-экономическое планирование Разработка системы сравнимых, наглядных технико-экономических показателей, основных плановых и производственных задач
Оперативное управление Обеспечение оперативного графика выполнения основных производственных задач при высокой производительности труда и качестве продукции

Материально-техническое обеспечение Соблюдение графика поставки материально-технических ресурсов и комплектующих изделий

Маркетинг
Обеспечение стабильного сбыта выпускаемой продукции
Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и. межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт. Искусству определения руководителем важнейших целей будет посвящен раздел главы 11 “Трудовой коллектив как объект управления”.

Принцип правовой защищенности управленческого решения
Принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам. И наконец, соответствует ли искусно отстаиваемое и в итоге принятое управленческое решение нормам морали и этики?
Принцип оптимизации управления
Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.
Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Первый литературный источник, в котором поднимается эта важная проблема, — Библия. В книге “Исход” рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых проблем. “И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами”. Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением:
К = n [2n-1 + (n -1)],
где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей.
Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Число подчиненных Количество обращений
4 44
5 100
6 222
8 1080
15 245970(!)
Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:
— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;
— оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);
— места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;
— знаний и опыта руководителя (искусства управления!).
Принцип делегирования полномочий
Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других… В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.
Л. Аллен
Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла — передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Методологические основы этого принципа ясны, но следует более подробно ответить на некоторые практические вопросы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции, какие методы контроля необходимо применять при этом?
Итак, принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.
Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:
— подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: “Все ли вам понятно?” — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;
— сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
— подчиненный не будет получать “ценных указаний” от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
— исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, “евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан”;
— исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
— исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;
— будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
— подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;
— исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:
— боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;
— амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу — лучше уж все сделать самому;
— боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам.

Принцип соответствия
Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соответствия.
Принцип автоматического замещения отсутствующего
Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.
Принцип первого руководителя
Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.
Принцип одноразового ввода информации
В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных и достоверных данных о ходе технологического процесса.
Принцип новых задач
Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и управления, новые информационные технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки.
Принцип повышения квалификации
Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности
Принцип “монтера Мечникова”
Принцип “монтера Мечникова” гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала — деньги, потом — стулья!

Лекция 5. Современные тенденции управления

Можно выделить ряд общих характеристик внутри национальных традиций управления персоналом, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
Наблюдается тенденция преобразования управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
1 все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
2 повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
3 резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
4 в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить:
1 организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
2 высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
3 функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
4 высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации — “открытая книга”.
Современные организации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких организаций образуют когорты транспрофессионалов – людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).
Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Можно выделить ряд отличий управления человеческими ресурсами от управления персоналом:
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдаются как минимум следующие условия:
1 относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
2 имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
3 используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
4 поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
5 применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
6 функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников организации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.
1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.
2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?
4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать, собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.
Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.
Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:
1 от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;
2 от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам;
3 от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
4 от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
5 от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
6 от закрытой организационной системы — к открытой системе.
В сфере человеческих ресурсов организации:
1 от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
2 от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
3 от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
4 от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
5 от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
6 от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию организации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг, и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Лекция 6. Структура, потенциал и организационная культура социальной организации
Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:
1 линейная;
2 функциональная;
3 адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, – строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных структур:
1 четкая система взаимных связей;
2 быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
3 согласованность действий исполнителей;
4 оперативность в принятии решений;
5 ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Основная проблема организационных структур этого типа – ограниченность количества подчиненных, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Типы связей:
1 прямые единичные между подчиненными;
2 перекрестные между подчиненными;
3 прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
Преимущества функциональных организационных структур:
1 более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
2 высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
3 высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.
Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
1 проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
2 матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.
Преимущества матричной организационной структуры:
1 активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
2 гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
Особенности персонала и организационной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?
Наиболее существенными могут оказаться:
1 уровень подготовки;
2 способность к командной работе;
3 тип управленческой роли;
4 тип организационной культуры
5 способ социализации.
Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.
Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько “виртуальным” — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.
Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры:
Типуправленческойроли Организационная структура
Линейная Функциональная Проектная Матричная
Руководитель х х х х
Администратор х
Организатор х х х
Управленец х х
Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры:

Тип организационной культуры Тип организационной структуры
Предпринимательская Проектная
Партиципаторная Матричная
Органическая Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу “семьи”
Бюрократическая Линейная

Способ социализации. Под способом социализации понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения культурой, который привычен для каждого сотрудника. Можно выделить несколько типов социализации, связанных с типами организационных культур.
Способ социализации Название позиции ученика Тип оргкультуры
Личностная Послушник Органическая
Авторитарная Подмастерье Бюрократическая
Функциональная Студент Предпринимательская
Проектная Профессионал Партиципативная

Для личностного способа социализации характерна передача норм через подражание конкретному человеку, носителю данных норм. Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному изменению норм. Люди, выросшие в данном типе социализации, как правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером, поддержке с его стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной группы, выраженном чувстве “МЫ”.
Для авторитарного способа социализации, характерна передача норм через закрепленные в документах схемы подчинения, способы поведения и реагирования. Ученик должен познакомиться с формальной стороной процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами поведения, а также научиться работать по правилам, заданными вышестоящим начальником. Такого типа социализация характерна для крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения. Проблема данного типа социализации состоит в том, что правила, закрепленные в документах, мало изменчивы, и не могут быть достаточно эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего мира. Люди. Прошедшие данный тип социализации нуждаются в однозначных ответах, ориентированы на упрощение ситуации, склонны видеть лишь одну из ряда возможных альтернатив и передавать ответственность за принятие решения вышестоящему руководителю.
Для функционального способа социализации органичным является передача норм и правил работы через овладение основным профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной социализации построены большинство высших учебных заведений, где представление о правильном поведении, профессиональной этике, передается через овладение основными профессиональными навыками и правилами применения специфических инструментов. Проблемой данного типа социализации, может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную ситуации, наличие узкопрофессионального подхода. Ориентация на применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем. Люди, имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны ориентироваться на работу в знакомых им профессиональных группах, по тем направлениям, которые им уже знакоомы. Поэтому совместная деятельность функционально социализировавшихся специалистов нуждается в координации со стороны “полипрофессионала”, которые сможет создать общее пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального взгляда на проблему.
Для проектного способа социализации характерна ранняя инициатива участников, человек работающий в группе профессионалов, вынужден постоянно самоопределяться как по области деятельности, так и по способам ее осуществления. В результате чего, как правило, появляется междисциплинарный профессионал, который может использовать инструменты разных профессий и рассматривать проблему комплексно. Проблемой реализации данного типа социализации является его трудоемкость и затратность, хотя в последние годы, обучение в ряде учебных заведений ведется именно по такому принципу. Такой подход дает возможность слушателям уже в ходе обучения начать работать над реализацией какого-либо проекта, применяя полученные знания и формулируя запрос на обучение в процессе его разворачивания.

Лекция 7. Личность в организации

Организация — это группа людей, ведущих себя определенным образом. Эти люди не инструменты и не машины. У них есть чувства, надежды, опасения. Они ощущают недомогание, голод, гнев, безысходность, счастье, грусть. Поведение людей обусловливается целым рядом воздействий, которые восходят к моменту их рождения. Поведение людей в организации есть результирующая всех этих воздействий.
В каждый момент человек может совершать лишь ограниченное количество определенных действий. Однако выбор действий, которые могли бы быть совершены в данный момент, почти неограничен. Чтобы объяснить поведение человека, мы должны понять, почему он совершает именно то действие, которое совершает, притом определенным образом, а не какое-либо иное действие и другим способом. Многие факторы воздействуют на поведение. Некоторые из воздействий осознаются, многие не осознаются; некоторые рациональны, а некоторые иррациональны; одни согласуются с целью организации, а другие нет.
Для объяснения поведения в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.
Изучение предпосылок, лежащих в основе любого управленческого выбора, покажет, что их составляют два вида элементов: ценностные и практические. Условно говоря, различия между ценностными и практическими элементами соответствует различию между целями и средствами. Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: «В чем моя цель?» и «Какое из направлений лучше соответствует этой цели?» Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей.
Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно самыми важными из них являются: 1 — цели организации; 2 — критерий эффективности; 3 — правила «честной игры»; 4 — индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.
Основное мерило правильности любого предложенного образа действий — будет ли он способствовать достижению целей организации? При определении цели обычно затрагиваются вопросы, связанные не только с тем, какие ценности должна преследовать деятельность организации, но также и с тем, какие группы людей ей придется обслуживать, какой уровень или какое качество обслуживания предстоит обеспечить. Цель организации играет жизненно важную роль для. ее выживания, и длительного существования. Организация получит поддержку от групп, которые одобряют её цель; она подвергнется нападкам тех, кто отвергает эту цель. Определенные группы могут попытаться «захватить» организацию и подчинить ее деятельность своим собственным целям.
Второй ценностной предпосылкой, учитываемой в большинстве административных решений, служит критерий эффективности. Он может быть определен так: если два образа действий принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки, или иначе — если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который даст наивысшие результаты.
Третий комплекс ценностных предпосылок имеющий особенно важное значение, когда ведомство регулирует действия частных лиц, представлен правилами «честной игры». При отборе методов регулирования следует принимать во внимание не только их эффективность с точки зрения принуждения, но также и то, должным ли образом они обеспечивают права личности и собственности. Но индивидуальные ценности самого служащего также участвуют в принятии решений. Служащие постоянно — осознанно или неосознанно — оценивают принятые решения с точки зрения своих индивидуальных целей: возможные повышения оплаты труда или должностные перемещения, отношения с руководителями и подчиненными, статус в организации, физические удобства и т.п.
Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Организация стимулирует или поощряет поведение, которое способствует воплощению ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями. Стимулы — это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений.
Такими стимулами являются:
1. Материальные побудители — ценности или товары.
2. Возможности для отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния.
3. Желаемые физические условия работы, например, чистота, спокойная обстановка или отдельный кабинет.
4. Гордость за свое мастерство, возможность помочь семье или другим людям, патриотизм.
5. Личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегами по организации.
6. Соответствие привычным образу действий и взглядам, т. е. знание привычек и стереотипов поведения, принятых в организации, и согласие с ними.
7. Чувство сопричастности к большим и важным событиям.
Для человека важны следующие ценности: уважение коллег; творческое удовлетворение, большая самостоятельность в распоряжении своими делами; посвященность в дела организации; полная реализация своих способностей; желание испытывать согласие с самим собой, согласие в своем внутреннем мире и иметь гармоничные отношения с внешним миром.
Новый служащий — это не чистый лист бумаги, на котором организация может писать все, что пожелает. Обычно он являет собой полностью сложившуюся личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Существуют определенные пределы способности организации направлять его поведение или воздействовать на него. По этой причине одно из самых важных воздействий, которые организация может использовать, состоит в ее свободе при отборе служащих; необходимо выбирать служащих, которые лучше подходят для кооперации при выполнении задач организации в силу тех черт, которые они принесут с собой в организацию. То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он вошел в организацию. Но если бы это было все, что можно сказать о человеческом поведении, то нам не нужны были бы специальные книги об управлении. Если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах.
Однако на самом деле индивидуумы, поставленные в организационные ситуации (т.е. принятые на работу), обязательно ведут себя иначе, чем, если бы они находились вне организации. Организационная система сама по себе начинает оказывать на них сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения.
В той степени, в какой участие человека в организации оказывает на него психологическое воздействие, мы обнаруживаем, что его поведение начинает приобретать следующие характерные черты. Ценностные предпосылки (цели, задачи), на которых служащий основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает. Например, лесничий действует, ориентируясь не на тушение пожаров вообще, а на тушение пожаров на своем конкретном участке. Следовательно, поведение в организации характеризуется дроблением полной задачи организации на частичные задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных служащих или групп служащих.
Служащий склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации. Примером таких запрограммированных воздействий могут быть официальная субординация, разработка форм отчетов и инструкций по их подготовке, официальное учреждение должности «консультантов» и направление служащих для участия в официально утвержденных программах обучения. По этой причине выявление и использование таких каналов воздействия всегда было одной из главных задач организационного планирования. У служащего, как правило, формируются устойчивые ожидания относительно его отношений с другими людьми и того, как они поведут себя в конкретных обстоятельствах. Служащий склонен занимать вовсе не пассивную, а активную позицию по отношению к осуществлению целей организации. Он не просто признает цели организации, решая те вопросы, которые перед ним ставят, или исполняет получаемые распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляет инициативу, пытаясь самостоятельно отыскать способы осуществления этих целей. Если же организации приходится направлять своих сотрудников на каждом шагу, если они останавливаются и ждут новых решений всякий раз, когда закончено выполнение какого-либо дела, если они посвящают работе лишь незначительную часть своих мыслей и каждодневных спонтанных усилий, то тогда основная масса организационной энергии растрачивается впустую и уходит на преодоление их инерции. В организации энергия, обеспечивающая выполнение ее задач, должна исходить из самопроизвольного вклада служащих, активно работающих ради целей организации. Попытки руководителей организации снабдить ее энергией были бы столь же эффективны, как если бы водитель вышел из автомобиля и толкал его вперед вместо того, чтобы завести двигатель.
Желание сотрудников поистине активно участвовать в осуществлении целей организации и отдать ей всю свою энергию — вот что обычно понимают под высоким моральным духом.
Поощрение и наказание — важные и очевидные средства воздействия. Угроза увольнения, обещание увеличить оплату или повысить в должности, похвала или выговор — типичные примеры поощрений и наказаний. Менее очевидны, но не менее важны чувства удовлетворенности и неудовлетворенности от пребывания в обществе других членов организации. В частности, большинство людей восприимчиво к одобрению или неодобрению людей, с которыми они самым тесным образом контактируют.
Разделение труда в организации и наделение индивидуумов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят определенных служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими служащими. Подобные контакты и связи создают плодородную почву для возникновения внеслужебных отношений и проявления лояльности в группе. Взгляды служащего на цели организации и на власть, осуществляемую по отношению к нему, очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним.
Под формальной организацией понимается модель поведения и отношений, которая намеренно и на законных основаниях планируется для членов организации. Законно назначенный управляющий в свою очередь утверждает более детализированные структурные планы своей организации и назначает основных подчиненных на официальные властные должности в ней.
Почти всегда реальные стереотипы (модели) поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана организации. Действительная модель может отличаться от формального плана по двум причинам: 1 — формальный план может быть неполным, он может вообще не включать в себя модели поведения в том виде, как они развиваются; 2 — некоторые компоненты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом.
Под неформальной организацией понимается полная модель реального поведения — действительный образ действий членов организации — насколько это реальное поведение не совпадает с формальным планом. Формальный план не только всегда дополняется неформально развивающимися моделями поведения, но, кроме того, реальная модель почти всегда хотя бы отчасти ему противоречит. Отказ подчиниться законным приказам — как явный отказ, так и отказ со ссылкой на «непонимание» намерений — это распространенное явление почти в каждой организации. Столь же распространены попытки осуществлять властные полномочия сверх тех, что получены на законных основаниях. В экстремальных случаях мы можем обнаружить, что внутри организации существуют группировки, пытающиеся перехватить власть у тех, кто ею формально наделен, и использовать эту власть либо для изменения целей организации, либо для содействия членам группировки.
Среда, в которой служащий оказывается, придя в организацию, есть сочетание тесно переплетенных формальных и неформальных воздействий.
Положение служащих в организации меняет поведение индивидуума, поскольку одни практические и ценностные предпосылки, лежащие в основе его выбора и его решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в организацию он работает во имя иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей чем если бы он находился в какой-то другой среде.
Но служащий как индивидуум никоим образом не марионетка в руках организации. Его поведение управляется и управляемо только в довольно узких пределах. Широкий комплекс воздействий в прошлом и настоящем, коренящихся вне организации и особенно вне ее формальных планов, играет свою важную роль в определении реального поведения.
Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается: из 1 — его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и 2 — из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое более важно для определения его поведения, чем второе.
Общественные нормы — это устоявшиеся стереотипы поведения, которые прививаются всем членам общества посредством одобрения или неодобрения со стороны сограждан.
Значительная часть воспитания каждого ребенка состоит в привитии ему норм того общественного строя, к которому он принадлежит по рождению. К моменту, когда он становится взрослым, основные нормы поведения — собственная манера одеваться, есть, приветствовать незнакомых людей или друзей — оказываются для него столь привычными, что выглядят врожденными. Но в текущий момент жизни на него воздействуют разнообразные факторы. Например, служащий может быть счастлив или несчастлив в браке. Он постоянно испытывает на себе те или иные внешние воздействия и параллельно на него оказывает влияние организация.
Самые важные воздействия, которые организация может оказывать на своих служащих, это долговременные, совокупные воздействия, которые, постоянно «впитываясь», становятся частью взглядов и личности служащих.
Целесообразно отделять навыки и знания, позволяющие служащим справляться с множеством разнообразных ситуаций, от информации о текущих ситуациях, которая нужна для того, чтобы применить эти базовые навыки к конкретным насущным проблемам.
К числу факторов, которые воздействуют на поведение служащих, относятся знания и информация о том, что делают или будут делать другие члены организации.
В качестве примеров формальных воздействий можно привести наделение служащего конкретными обязанностями или поручениями, прямые приказы, программы обучения, статистические отчеты и т.п.
Воздействия на служащего через неформальную социальную структуру, которая существует в организации осуществляются следующим образом. Между членами конкретной организации возникают дружеские отношения. Некоторые служащие регулярно вместе ходят обедать. Возникают устойчивые привязанности, проявляются соперничество и ревность. Все это может оказывать мощное воздействие на решение и поведение человека в разных ситуациях, например во время служебного заседания, посвященного возможной реорганизации.
Для того, чтобы понять, что происходит в головах участников заседания и почему они занимают те или иные конкретные позиции, следует обратить внимание также и на их индивидуальные ценности, по большей части невысказываемые и частично неосознанные. Еще глубже в подсознании будут скрыты мотивации, основанные на чувствах удовлетворенности или неудовлетворенности, возникающих в ходе самого заседания.
Чем более точно «взвешены» выгоды и недостатки предложения о реорганизации применительно к ценностям организации, чем точнее просчитана личная выгода, тем более вероятно, что именно эти частично подсознательные и неосознаваемые личные мотивации в значительной степени определяет позиции участников заседания. Итог заседания порой ощутимо зависит от личной удовлетворенности или неудовлетворенности, возникших в ходе самого заседания.
Рассмотрим «симптомы» проявления личности — то, каким образом она проявляется в административном поведении: объективность индивидуума, его склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.
Под объективностью понимается степень, до которой поведение управляется требованиями реальной ситуации, а не желанием индивидуума выразить себя. Когда начальник проявляет свои чувства тем, что «орет» на сотрудника, такое поведение правильнее понимать как выражение психологических потребностей этого начальника, чем как разумный метод улучшения результатов работы сотрудника. «Объективный» человек — это человек, способный подходить к ситуациям рационально потому, что он относительно свободен от невротических и психопатических побуждений.
Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Человеческие существа реагируют совершенно по-разному на необходимость выбора между двумя очень неприятными возможностями и на необходимость выбора между двумя желаемыми целями, либо на необходимость выбора, когда желательные или нежелательные последствия должны быть соизмерены друг с другом. Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов. Они могут стать агрессивными вплоть до физического насилия. Они могут опуститься до инфантильной реакции. (Все эти реакции не способствуют активной сопричастности к делам организации.) Они могут упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать предлагаемые им изменения, даже самые разумные. Наконец, они могут «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа.
Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доминирования или покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных патологий.
Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но он крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.
Люди также существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, т. е. склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на однажды принятых решениях. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.
Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. Синонимом социальности в том значении, в каком этот термин употреблен здесь, была бы «склонность к приспособлению», или «конформизм». На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег.
Для служащих с высокой степенью социальности такие стимулы, скорее всего, окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их сродство с рабочей средой или разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться ключевым фактором мотивации.

Лекция 8. Поведение личности в организации

Типы сотрудников
Чтобы не совершить ошибки, полезно знать, какой тип характера человека, с которым вы знакомитесь или работаете. Быстро и точно определив психологический тип партнера, вы уже не рискуете нечаянно обидеть его, а поняв, что он ненадежен, успеете принять меры и остережетесь говорить лишнее.
Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. При первой встрече ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет» на конкретное предложение. С такими людьми лучше встретиться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое время, нежели пытаться вытянуть ответ сразу.
Любитель решать все с ходу. В противоположность Ломаке человек этой категории должен непременно принять решение к концу встречи. Если вы намерены и дальше иметь ‘с ним дело, а от окончательного решения сейчас хотели бы уклониться, сделайте какой-то конкретный шаг, например, скажите; «Я позвоню в понедельник». Чтобы закрыть вопрос так или иначе, ваш партнер может вынудить вас ответить «да» или «нет», просто чтобы покончить с данной темой. Пусть прозвучит и то, что вы смотрите на дело иначе: «Давайте все-таки не будем ставить сейчас последнюю точку, отложим это еще на пару дней (недель)».
Разведчик. Это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой о вас, выуживает какие-то сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-то информацию, она часто оказывается ложной или к делу не относящейся. Факты и мнения, которыми вы с ним делились, он способен использовать против вас как в вашей фирме, так и в конкурирующей. Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит отвечать слишком подробно, просто смените тему разговора.
Наставник. В противоположность Разведчику, Наставник действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Если вам удастся распознать и приветить подобного человека в какой-либо деловой ситуации, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что Наставник сведет вас с другими людьми, которые также сумеют помочь вам в данном предприятии. Как же опознать Наставника? Первый признак — слова «а вот я вас научу» или «я вам подскажу», или то, что человек использует ради вас свои связи, приговаривая что-то вроде: «Давайте-ка я вас отведу к такому-то».
Хвастун. Вам придется терпеливо выслушивать рассказы обо всех победах и достижениях Хвастуна на личном фронте и профессиональном поприще. Лучше всего дать Хвастуну нахвастаться вволю. А когда он иссякнет, перейдите к делу, которым предстоит заниматься. Чтобы поднять заниженную самооценку Хвастуна, расточайте ему похвалы на протяжении всей встречи, но пусть это не выглядит нарочито.
Рассказчик. Ему непременно нужно сообщить вам все мельчайшие подробности того, что произошло с ним накануне. Можно просто усесться поудобнее и насладиться повествованием Рассказчика. Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его, однако не теряйте бдительности; ведь в беседе с другими Рассказчик может изложить какие-то личные или служебные подробности из вашей жизни.
Предназначение и привязанность Ударников — это работа, так что вам, вероятно, придется услышать, что они «работают как проклятые». Отнеситесь к этому сочувственно и выразите восхищение их преданностью делу. Только не пытайтесь доискаться причин такого одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд представляет собой скрытую форму защиты.
Человек, вынашивающий скрытые планы. Человек такого типа приглашает вас на деловое свидание под каким-нибудь предлогом. И только если вы будете проницательным и внимательным слушателем, вы в какой-то момент догадаетесь, что истинная причина встречи была совсем иной. Например, кто-то из сослуживцев зовет вас отобедать и заодно обсудить отчет, над которым вы работаете.
И только когда обед уже в разгаре, вы вдруг понимаете, что этот скрытый аферист хочет прозондировать, почву: дадите ли вы ему рекомендацию, если он замолвит за вас словечко одному своему знакомому агенту по поиску руководящих кадров? Когда встречаетесь с подобным типом, важно уметь переключать разговор с подспудной темы на «заявленный» вопрос повестки дня и на протяжении остатка разговора внимательно следить, чтобы мотив встречи не изменился.
Доморощенный Психолог. Этому надо непрерывно анализировать все, что вы ни скажете или ни сделаете. Не подумайте, что это касается вас одного. Тем не менее такому человеку нужно подтверждение его домыслов, поэтому подыграйте Доморощенному Психологу, сказав что-нибудь в таком духе: «До чего вы проницательны!» или «Как тонко вы смотрите на вещи! Да из вас бы вышел настоящий психолог!».
Везунчик. Это человек, который уже достиг чего-то такого, чего пока не удалось другому участнику (или участникам) встречи и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая, хотят другие это слушать или нет. Люди, пересказывающие историю своего взлета, хотят во что бы то ни стало поделиться и научить других, поэтому вы должны спокойно сидеть и, возможно, даже почерпнуть что-то полезное.
Нытик. Независимо от того, как идут его дела, он всегда живет своими и чужими неприятностями. Если общаясь с подобным субъектом, будете выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость, поэтому терпеливо слушайте и соглашайтесь, что в жизни порой приходится бороться; при этом вовсе не требуется выглядеть столь же побитым и загнанным, как ваш собеседник,
Озабоченный. С ним надо быть особо осторожным. Избегайте сказать что-нибудь такое, что он может превратно истолковать как подтверждение своих фантазий. Для встречи оденьтесь строго, ни в коем случае ничего вызывающего. Точно также старайтесь не употреблять каких бы то ни было выражений с сексуальным подтекстом, слов и фраз, связанных с половой сферой, и намеков на какие-то личные моменты, иначе ваш собеседник решит, что вы одобряете его манеру поведения. Придя на встречу с вами, он уже готов говорить на излюбленную тему. А ваша обязанность исключить эту тему из повестки дня. Нейтрализуйте ситуацию и не отвлекайтесь от рабочих вопросов.
Манипулятор. Внимательно следите за этим человеком. Ему надо во что бы то ни стало владеть ситуацией: он способен навязать свою волю во всем, пытается манипулировать любой фразой, любой ситуацией. Сохраняйте спокойный и приветливый тон, ведь вы проникли в его немудреную тактику.
Человек не рождается Манипулятором. Он развивает способность манипулировать другими людьми с тем, чтобы избегать неприятностей и добиваться желаемого, причем развивает он эту способность бессознательно.
Сокрытие своих истинных эмоций — таков удел Манипулятора. Основную свою задачу Манипулятор видит в том, чтобы производить некоторое «должное впечатление». Например, реакция Манипулятора, которому не удалось продвинуться по службе или получить прибавку к жалованью, столь милую его сердцу. Придя домой, он умудряется переложить половину вины на своего давно умершего родителя, который его тиранил, на свою жену, которая плохо приготовила ему завтрак именно в то утро, или на кого-либо еще. Он может напиться или заболеть, обернуться подобострастным приставалой, стать мрачным, продолжить пассивную забастовку против себя, человечества, своего глупого шефа. Он даже может хлопнуть дверью и, выйдя из игры, оставить другу свое место. Наряду с потребностью управлять Манипулятор испытывает потребность в руководстве свыше.
Манипуляция не является необходимым отношением к жизни и не приносит никакой действительной пользы. Слишком часто Манипулятор использует психологические концепции в качестве рациональных объяснений для своего неблагополучного поведения, оправдывая свои текущие несчастья ссылками на прошлый опыт и прошлые неудачи.
Манипулятор — это личность, вставшая на путь самоуничтожения, которая использует или контролирует себя и других людей в качестве «вещей». Поскольку же такой Манипулятор в какой-то мере живет в каждом из нас, давайте посмотрим, не можем ли мы его выделить более отчетливо. Имеется несколько основных типов Манипулятора.
1. Диктатор. Преувеличивает свою силу. Он доминирует, приказывает, цитирует авторитеты и делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидность Диктатора: Настоятельница, Настоятель (Игумен), Начальник, Босс, младшие Боссы.
2. Тряпка (слабак) — обычно жертва Диктатора, полярная противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Он преувеличивает свою чувствительность, он забывает, не слышит, пассивно молчит. Разновидность Тряпки: Мнительный, Глупый, «Хамелеон», Конформист, Стеснительный, Уступающий.
3. Вычислитель преувеличивает свой контроль. Он обманывает, увеличивает, лжет, старается перехитрить и проверить других людей. Вариации Вычислителя: Делец, Аферист, Игрок, Создатель рекламы, Шантажист, Рассчитывающий все наперед.
4. Прилипала. Является полярной противоположностью Вычислителя. Он преувеличивает свою зависимость. Это личность, жаждущая быть ведомой, дурачимой, предметом забот. Он позволяет другим делать за него работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный ребенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный.
5. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Он Оскорбитель, Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация — Сварливая баба («пила»).
6. Славный парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, убивает своей добротой. В некотором смысле столкновение с ним более вредно, чем с Хулиганом. Славный парень почти всегда выигрывает. Разновидности: Угодливый, Доброжелательный Моралист, Человек организации.
7. Судья. Преувеличивает свою критичность. Он никому не верит, преисполнен обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обличитель, Собиратель улик, Судебный пристав, Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину.
8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя им сверх всякой меры и не давая своим подзащитным встать на ноги и расти самостоятельно. Вместо того чтобы заняться своим делом, он готов заботиться о нуждах других. Варианты Защитника: Наседка, Утешитель, Покровитель, Ученик, Помощник, Самоотверженный.
В Манипуляторе гипертрофирован какой-то один из этих типов либо их комбинации. Если же мы являем собой один из типов Манипуляторов в наиболее выраженной степени, мы проецируем его противоположность на окружающих нас людей и делаем их своими целями. Например, жена-Тряпка нередко выбирает мужа-Диктатора, а затем управляет им с помощью всякого рода подрывных методов.
Можно выделить четыре основных манипулятивных системы.
1. Активный Манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он избегает демонстрировать свою слабость в отношениях, принимая роль полного сил. Обычно привлекает к этому свое общественное положение (родитель, старший брат, учитель, начальник). Он играет «попирающего» и достигает удовлетворения, обретая контроль над другими людьми, но зависим в своем удовлетворении от чувства их бессилия. Он применяет технику учреждения прав и обязанностей, табелей рангов и т. д., дергая людьми как марионетками.
2. Пассивный Манипулятор являет собой противоположность активному. Он решает, что поскольку он не может контролировать жизнь, то откажется от усилий и позволит распоряжаться собой активному Манипулятору. Он прикидывается беспомощным и глупым и разыгрывает из себя «попираемого». В то же время пассивный манипулятор выигрывает посредством поражения. Позволяя активному Манипулятору думать и работать на него, он в определенном смысле побеждает «попирающего» своей вялостью и пассивностью.
3. Соревнующийся Манипулятор рассматривает жизнь как состояние, требующее постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть, третьего не дано. Для него жизнь — это битва, где все остальные люди —это соперники или враги, реальные или потенциальные. Он колеблется между методами «попирающего» и «попираемого», и поэтому может рассматриваться как нечто среднее между пассивным и активным Манипулятором.
4. Четвертая (основная) форма манипулятивной системы — это система безразличной манипуляции. Манипулятор играет роль безразличного, ни на что не надеясь и пытаясь ускользнуть, устраниться от контакта с партнером. Его ключевая фраза: «Мне наплевать». Он относится к другому человеку как к неживой кукле. Его методы также то пассивны, то активны, иногда он играет «Скуку», иногда «Сварливую пилу», «Мученика» или «Беспомощного». Его секрет, безусловно, в том, что ему вовсе не наплевать, иначе бы он не продолжал свои манипуляции. Подобные отношения нередко существуют между мужьями и женами. Примером тому служит игра в «угрозу развода», когда Манипулятор надеется подчинить себе партнера, а вовсе не разойтись с ним. Поскольку Манипулятор ведет себя с другим как с неодушевленным предметом, такое безразличное отношение исподволь взращивает качество неодушевленности в нем самом. Вот почему называют его отношение к окружающим самоуничтожающим .
Рассмотрев различные системы манипуляции, мы приходим к выводу, что все они зиждутся на одной философии: Манипулятор относится сам к себе и другим людям как к неодушевленным предметам. Манипулятор никогда не бывает самим собой, он даже не может расслабиться, поскольку его система игр и маневров требует, чтобы он постоянно играл надлежащую роль.
Стиль жизни Манипулятора включает четыре основных характеристики: ложь, неосознанность, контроль и цинизм. Философия жизни Актуализатора отмечена четырьмя противоположными характеристиками: честностью, осознанностью, свободой и доверием (табл.1).
Таблица 1
Основные характеристики манипуляторов и актуализаторов
МАНИПУЛЯТОРЫ АКТУАЛИЗАТОРЫ
1. ЛОЖЬ (фальшь, мошенничество). Манипулятор использует приемы, методы, маневры. Он ломает комедию и разыгрывает роли, долженствующие прошвис-ти впечатление, выражаемые им чувства выбираются в зависимости от обстоятельств. 1. ЧЕСТНОСТЬ (прозрачность, искренность, застенчивость). Акту-ализатор способен к честному проявлению своих чувств, какими бы они ни были. Ему присущи чистосердечность, выразительность, он по-настоящему бывает самим собой.
2. НЕОСОЗНАННОСТЬ (апатия, скука). Манипулятор не осознает действи-тельного значения жизни. Он видит и слышит лишь то, что хочет видеть и слышать. 2. ОСОЗНАНИЕ (охотник, жизненапол-ненность, интерес). Актуализатор хоро-шо видит и слышит себя и других людей. Он восприимчив к искусству, музыке и другим проявлениям жизни.

3. КОНТРОЛЬ (закрытость, нарочитость). Для Манипулятора жизнь подобна шахматной доске. Он кажется спокойным, однако держит себя под постоянным контролем и других тоже, скрывая от них свои мотивы. 3. СВОБОДА (сшншшость, открытость). Актуализатор спонтанен. Он способен к свободному выражению присущих ему возможностей. Он хозяин своей жизни — субъект, а не объект.
4. ЦИНИЗМ (безверие). Манипулятор не доверяет себе и другим, он испытывает глубокое недоверие к человеческой природе как таковой. Он полагает, что в отношениях между людьми существует только две возможности: управлять или быть управляемым. 4. ДОВЕРИЕ (вера, убежденность). Актуализатор обладает глубокой верой в себя и других, в возможность установить связь с жизнью и справиться с трудностями здесь и сейчас.

Все мы манипуляторы, но вместо того, чтобы отвергать наше манипулятивное поведение, нам следует попробовать превратить его в актуализационное. Для этого ничего не нужно отбрасывать.
Рыночная ориентация затрудняет актуализацию. Взгляните на бизнесмена, не способного даже попытаться стать актуализатором, пока неожиданный сердечный приступ не заставит его задуматься, что же такое жизнь.
Актуализатор понимает ценность своей неповторимости. Каждый человек обязан «…знать и учитывать, что он уникален, что никогда прежде не было никого подобного ему, ибо если бы это было не так, не было бы нужды в нем. Каждый отдельный человек — нечто новое в мире и призван осуществить здесь свою особенность…» (В.Франкл).
Манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностями, Актуализатор — это многогранная личность со взаимодополняющими противоположностями. На рис. 1.1 актуализированная личность представлена как комбинация четырех взаимодополняющих потенциалов, обычно развивающихся из прежних манипулятивных потенциалов. Из Диктатора развивается Руководитель (1). Руководитель скорее ведет, нежели диктует. Дополняющей противоположностью Руководителю является Сочувствующий (2). Сочувствующий не только говорит, но и слушает и осознает свою слабость. Он требует заботы, однако признает человеческое свойство ошибаться. Актуализатор интегрирует как свою способность руководить, так и сочувствовать.
Из Вычислителя развивается Внимательный (3). Вместо того чтобы использовать или эксплуатировать, Актуализатор уважает себя и других в качестве людей, а не вещей. Дополняющей стороной Внимательного является Признательный (4). Признательный не просто зависит от других людей, но дает высокую оценку различным видам мастерства, которыми они обладают. Он относится с уважением к точкам зрения, отличным от его собственной, и не испытывает потребности в том, чтобы другие думали так же, как он. Актуализатор интегрирует как свое уважение, так и высокую оценку.
Из Хулигана развивается Напористый (5). Напористый рад стоящему противнику, он прям и откровенен, он не жесток и не стремится доминировать подобно Хулигану. Взаимодополняющей противоположностью Напористому служит Заботливый (6). Заботливый — это не раболепный Славный малый, а расположенный, дружественный, глубоко любящий человек. Актуализатор интегрирует обе стороны как напористость, так и заботу. Он энергичен в своих межличностных отношениях, однако обладает и способностью проявлять заботу.

Хулиган- Вычислитель-
Напористый 5 3 Внимательный
Судья- 1 Диктатор-
Выразитель 7 Руководитель

Тряпка- Защитник-
Сочувствующий 2 8 Проводник

Прилипала- 4 6 Славный парень-
Признательный Заботливый

Рисунок 1. Преобразование манипулятивных потенциалов в потенциалы Актуализатора
Из Судьи развивается Выразитель (7). Выразитель не критикует других, но способен твердо выражать свои убеждения. Дополняющей стороной Выразителя является Проводник (8). Проводник не защищает и не учит других, но мягко помогает каждому найти свой собственный путь. Актуализатор интегрирует выразительность и водительство. Он думает не за других, а вместе с ними. Он помогает другим помочь себе, выражая собственную точку зрения, после чего представляет право каждому принимать свое собственное решение.
Исполнительская деятельность, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств, описывается семью психологическими характеристиками (шкалами):
а) целенаправленность — бесцельность;
б) мотивированность — незаинтересованность;
в) самостоятельность — зависимость;
г) организованность — стихийность;
д) ответственность — безответственность;
е) компетентность — некомпетентность;
ж) творчество — рутинность.
По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются:
1) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;
2) сверхнормативный — целенаправленный, заинтересованный, организованный;
з) регламентированный (наиболее распространенный);
4) пассивный;
5) «преобразовывающий» указания руководителя;
6) низкомотивированный;
7) уклоняющийся тип исполнителя;
8) трудноуправляемые исполнители — подчиненные. Среди трудноуправляемых служащих выделяют разновидности:
- ленивые: просто работают недостаточно;
— «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;
— беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят неудачу;
- эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;
— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;
— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;
— «ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;
— уклоняющиеся: активно избегают света;
- бесчувственные: их не трогают окружающие;
— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
- самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.
В научно-исследовательских учреждениях, как установлено, работники делятся на три категории:
1. Генераторы идей
2. Активные эрудиты
3. Ремесленники
Генераторы идей — это люди, рождающие новые идеи. Их может осенить ночью, в праздники, во время обеда и т. п. Это благодаря им движется наука вперед. Провести водораздел между свободным и рабочим временем генератора идей невозможно.
Активные эрудиты — это люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грандиозные проекты.
Ремесленники — это люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию людей можно встретить в институтах на лестничных площадках в местах курения, обнаружить в рабочее время в магазине. Выполняют они рутинную работу – машинопись, калькирование, курьерские функции и т. п.
Особенности, которые присущи творческой личности:
1. Открытость ума.
2. Отсутствие конформизма.
3. Напористость, склонность к самоутверждению.
4. Стремление работать «по своему расписанию».
5. Способность к напряженной работе в течение длительного времени.
6. Желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, необычному, «сверхъестественному».
7. Склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными проблемами.
8. Отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам.
9. Любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии пустой тратой времени.
10. Значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно.
11. Терпимость к ситуациям неопределенности.
12. Потребность в новых, необычных впечатлениях.
13. Потребность в свободе, в частности, в свободе выбора исследовательской тематики.
14. Склонность к юмору.
15. Уровень интеллигентности, превышающий средние показатели.

Лекция 9. Личность и малые группы в организации

Как во всем обществе в целом, так и в отдельных организациях социально изолированный индивидуум встречается чрезвычайно редко. Когда человек устраивается на работу, он сразу же начинает заводить знакомых и друзей обычно из числа тех, с кем он вместе работает большую часть времени, и вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Поведение индивидуумов в таких группах обычно претерпевает существенные изменения под влиянием коллектива.
Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи.
Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту группу руководящим аппаратом организации.
Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал тем или иным образом.
Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не как частные личности, т. е. не просто как сотрудники, а как полноценные личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т. д. Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за пределы организации. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.
Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той рабочей группой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останется посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безразличия. Его служебные отношения не будут приятными, его, вероятно, будут критиковать и сторониться. Немногие в состоянии долго выносить столь неприятное положение и в конце концов, как почти всегда случается, такой человек либо поглощается этой группой, либо находит иное место работы.
В большей или меньшей степени “почти все служащие отождествляют себя не только со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части. Если эти более крупные подразделения организации будут подвергаться нападкам посторонних критиков, то такой человек обычно станет на их защиту, большинство людей неосознанно ощущают, что критика со стороны «чужака» в адрес организации, с которой они связаны, некоторым образом является критикой и в их собственный адрес.
Служащие часто оказываются в ситуациях, когда возникает конфликт между их лояльностью своим непосредственным рабочим группам и лояльностью более крупным подразделениям организации, частью которых являются эти группы. Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что-то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом.
Хотя большинство людей основную часть времени ведут себя именно таким образом, но некоторые проявляют большую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Во-первых, это те, кого можно назвать «реформаторами», т. е. люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать своими друзьями или даже своими семьями. Во-вторых, среди лиц, которые характеризовались, как относительно «асоциальные», т. е. невосприимчивые к отношениям в рабочей группе, есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят.
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной «центр притяжения» лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем думали, воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет стараться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям — например, конкретным организационным задачам, принятым его группой, в значительной мере вторична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы.
Если приверженности сотрудников целям сильнее их приверженности рабочим группам, они вполне могут покинуть организацию, если она приступает к выполнению программы, с которой они не полностью согласны. Высокий моральный дух — такое психологическое состояние индивидуума, которое побуждает его активно участвовать в работе организации и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач. Для того чтобы обрести высокий моральный дух, служащий должен отождествлять себя либо с целями организации, либо с группой, цели которой совпадают с целями организации. И наоборот, отсутствие лояльности группе или конфликт между группой и организацией в целом относится (с точки зрения организации) к числу важнейших причин низкого морального духа.
Важные условия для формирования социальных групп в общем случае заключаются в том, что люди изо дня в день работают вместе в непосредственных контактах друг с другом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство.
Рабочие ситуации, привязанности вне организации, сходство мышления, символы и эмблемы представляют лишь некоторый материал, на котором вырастает или может быть построено самоотождествление. Очень часто важную роль в том, что потенциальные задатки отождествления выкристаллизовываются в крепкие, сплоченные рабочие группы, играют люди, которые берут на себя роль лидера. Лидер, даже обладающий большими природными способностями, не сможет сформировать социальную группу, если для нее нет опоры в общих задачах, в вере во что-то общее, в единых привязанностях или символах, но он часто способен выступать как катализатор для образования социальной группы.
Социальная группа — это тип социальной общности людей, объединенных в процессе совместной деятельности. Эта общность обладает рядом существенных признаков:
внутренней организацией, которая состоит из органов управления, социального контроля и санкций;
групповыми ценностями, на основе которых развивается социальное чувство общности, выражаемое словом «мы», а также формируется общественное мнение группы;
собственным принципом обособления, отличающим ее от других, «чужих» групп;
групповым давлением, т. е. воздействием на поведение членов группы;
общими целями и задачами деятельности, стремлением к устойчивости благодаря механизмам отношений, возникающим между людьми в ходе решения групповых задач;
закреплением традиций, символики (знаки, одежда, флаги и т.д.)
Малая социальная группа – объединение людей, имеющих непосредственный контакт друг с другом, объединенных совместной деятельностью, эмоциональной или родственной близостью, осознающих свою принадлежность к группе и признанных другими людьми.
Состав группы – это численность и признаки (по возрасту, полу, образованию, национальности…).
Структура группы подразумевает функциональные обязанности членов группы в их совместной деятельности, набор ролей (набор ожидаемых действий от человека, за которым закреплены определенные функциональные обязанности) и набор норм (набор предписаний, требований, пожеланий общественно-одобряемого поведения).
Групповые процессы подразумевают процессы сплочения или разобщения группы, развитие групповых норм. формирование лидерства, развитие симпатий и антипатий и т.д.
Степень развития группы определяется по следующим параметрам:
3 Достаточная психологическая общность (сплоченность)
4 Сложившаяся структура
5 Четкое распределение обязанностей
6 Наличие признанных лидеров
7 Налаженные деловые и личные контакты
Малая группа может быть:
1 Референтная – группа, к которой человек себя причисляет
2 Нереферентная – группа чужая или безразличная для человека
3 Антиреферентная – группа, которую человек не приемлет, отрицает, отвергает
Положение индивида в группе определяется:
 Статусом – положение человека в системе межличностных отношений, определяющее его права, обязанности, привилегии
 Системой групповых ожиданий – совокупность мнений об ожидаемом поведении данного человека в данной группе
 Групповыми нормами – общие правила поведения, котроых придерживаются все члены группы
Виды и функции малых групп:
По роду деятельности
- промышленные
- учебные
- любительские
По способу возникновения
1 формальные – возникающие для выполнения определенных функций внутри систем более высокого уровня (3 – 20 чел)
2 неформальные или контактные – возникающие на основе взаимных симпатий, интересов. Пределами их численности являются пределы эмоциональных возможностей человека (3 – 8 чел)
По степени развития межличностных отношений
От дифференциальных групп до коллектива
По значимости индивида
1 группы членства (все люди в группе)
2 референтные группы (значимый для индивида круг общения)
Функции групп
Для референтных групп характерны функция сравнения и функция нормативная. Функция сравнения подразумевает, что группа формирует эталон поведения и оценки самого индивида и окружающих.
Инструментальные функции групп связаны с организацией совместной деятельности.
Экспрессивная и поддерживающая функции связаны с эмоциональными потребностями индивида.
Групповая трудоспособность определяется:
1 Групповой совместимостью – сочетание психологических особенностей каждого члена группы, которая обеспечивает удовлетворенность и эфективность деятельности
2 Отрицательными взаимодействиями в группе, которые порождают:
• Тревожность:
- личностная – черта личности, устойчива, независима от конкретной обстановки
- ситуационная – может возникать только в определенных, сходных ситуациях (экзамена)
• Фрустрация – состояние эмоционального растройства, связанное с переживанием неудачи в достижении цели, бесплодность усилий и которое сопровождается:
- разочарованием
- раздражением
- тревогой
- очаяньем
- агресией
• Конфликты
Групповая динамика
Групповая динамика включает следующие процессы:
1 сплочение или разобщение групп;
2 процесс образования неофициальных групп внутри групп формальных;
3 становление групповых норм (это важнейший процесс), т.е. спонтанно складывающихся стандартов поведения индивида.
Такие нормы-стандарты делают поведение индивида предсказуемым, способствуют эффективности групповой деятельности.
Становление групповых норм повышает сплоченность группы и одновременно усиливает групповое давление на индивида.
Конформность – характеристика позиции индивида относительно позиции группы, мера подчинения индивида групповому давлению.
Конформность может проявиться в изменении мнения и поведения человека в направлении большего согласия с группой.
Противоположная сторона конформизма – негативизм.
Одним из важнейших процессов в динамике групп является выделение лидера. Лидер – член малой группы, имеющий определенное влияние на стороны ее жизни. Влияние основано на авторитете (признании групповых и личностных качеств человека). Выдвижение лидера связано с функциональной задачей управления.
Управление – набор действий, включающих:
1 целеполагание (в т.ч. принятие решений)
2 координацию совместных действий
3 контроль за соблюдением стандартов группового поведения и выполнением принятых решений.
Управление задает отношение субординации (упорядочение сверху вниз), координации (упорядочение горизонтально), реординации (упорядочение снизу вверх).
Управление необходимо для оптимизации совместной деятельности, однако, каждая из сфер жизни группы может инициировать своих лидеров и тогда сплоченность группы будет зависеть от взаимоотношений между ними.
Малая группа – системный социальный объект. Ее элементами (как и элементами других соц. систем) выступают люди и возникающие между ними отношения.
Применительно к малым группам действует принцип иерархичности. Это подразумевает, что малая группа выступает частью систем более высокого уровня (например, учебная группа включается в факультет), выступает как подсистема.
Малая группа – динамическая система, об этом свидетельствуют процессы групповой динамики. Это открытая система, т.е. она осуществляет обмен с внешней средой веществом, энергией, информацией.
Принимая во внимание вышесказанное, рассмотрим направление действий лидера.
Направление Обеспечить
1. Внешняя среда Совместимость, контакт (достаточные, чтобы избежать изоляции, но не чрезмерные, чтобы не нарушать целостность группы)
2. Межличностные отношения Включенность, расположение, контроль.
Включенность в совместные действия, достаточную, чтобы никто не чувствовал себя в изоляции, но не чрезмерную, чтобы никто не терял индивидуальности.
Расположение, достаточное для экспрессивной и поддерживающей функции, но не чрезмерное, чтобы не мешать реализации инструментальной функции.
Контроль за принятием решений, достаточный, чтобы все участвовали в обсуждении, но не чрезмерный, чтобы не утрачивалась функция управления (по-моему все наоборот…)
3. Разрешение конфликтов Интеграция точек зрения (сплочение группы против конфликта).
Реализация этих направлений иллюстрирует комплиментарную функцию лидера (лидер должен делать то, чего не может сделать группа).
Задача управления постоянна, а способы ее реализации зависят от характеристик группы, а так же от ситуации, в которой действует группа.
Но в любой группе, независимо от нашего желания и желания руководства складывается невидимая на первый взгляд внутренняя социально-психологическая структура.
В группе собираются люди, каждый из которых обладает индивидуальностью, имеет присущий ему темперамент и характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и интересов. И вот эти индивидуальности знакомятся друг с другом, вступают в общение, и постепенно в группе складываются межличностные отношения, которые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга.
Психологи А.А.Бодалев, В. Н. Панферов изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку, — это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости.
После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку — улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом.
В целом выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытости.
Каждого человека отличает также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела.
А дальше мы уже присматриваемся к личностным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека, и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого.
Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.
Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке.
Приведем примеры нескольких искажений.
Эффект «ореала» — влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если в группе или у руководителя сложилось мнение о человеке, что он очень хороший, то его плохой поступок расценивается как случайность. И, наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Этот эффект очень часто мешает адекватно воспринимать людей и создает условия, при которых способные и яркие индивидуальности совершенно не могут работать в данной группе, ибо хорошее не замечается, а плохое утрируется.
Эффект «последовательности» — на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают сведения, предъявленные о нем в первую очередь. Обычно тот, кто хочет навредить человеку, узнав о нем что-то недостойное и даже не проверив информацию, бежит рассказать начальнику и его ближайшему окружению. Оправдываться и доказывать, что все было не так, на таком неблагоприятном фоне значительно труднее и бесперспективное.
Очень распространенным является эффект «авансирования» — человеку приписывают несуществующие положительные качества, а сталкиваясь с его неадекватным представлению поведением, разочаровываются, огорчаются.
Еще один эффект — «проецирование на других людей собственных свойств», что вызывает ожидание соответствующего поведения по нашей модели. Этот эффект очень часто встречается и проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека.
Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы.
Психологические механизмы общения и взаимовлияния можно выстроить в определенный ряд. Самым первым в этом ряду окажется свойство заражения — эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение — заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.
Следующими в ряду будут два свойства: внушение и подражание. Внушение, или суггестия может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.
Подражание — сложное динамическое свойство. Его возможные проявления — от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.
Одним из психологических механизмов общения является соревнование — свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин в деловой сфере, у женщин — в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин).
И, наконец, третий уровень взаимодействия людей — это убеждение: аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности.
Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга.
Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный.
Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.
Существуют две формы познания — эмпатия — способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития: первый уровень —низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника; второй уровень — по ходу общения у человека возникают отрывочные представления о переживаниях другого человека; третий уровень — отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним.
Логическая форма познания личностных особенностей себя и других людей — рефлексия. Для рефлексии свойственна усиленная подверженность определенным тенденциям искаженного понимания особенностей других людей на основе стереотипизации, когда по одной-двум чертам относят человека к определенному стереотипу и приписывают ему набор качеств, присущих этому стереотипу:
а) безотчетное структурирование личности другого человека проявляется в том, что логически объединяются в целостный образ только строго определенные личностные черты и тогда всякое понятие, которое не вписывается в этот образ, отбрасывается.
б) эффект «ореола» и другие рассмотренные ранее эффекты.
Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

Лекция 10. Социально-управленческая ситуация

Возникающие в процессе управления предприятием задачи зачастую по своей сути ситуационные, то есть являются следствием нарушений в механизме, структуре и процессе управления под воздействием различных факторов. Это обусловлено тем, что современные объекты управления весьма сложны, а внутренняя и внешняя среда постоянно изменяется. В результате возникает необходимость варьировать формы, методы, системы управления в зависимости от объективных условий производственной деятельности предприятия, используя при этом ситуационный подход.
Для разрешения управленческих ситуаций необходимо:
1. Исследовать причины и источники возникновения ситуаций;
2. Определить объекты, на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций;
3. Разработать процедуры управления, адекватные целям разрешения ситуаций. При этом используются различные подходы.
Так, предлагается подразделять все ситуации на текущие, соответствующие структуре объекта управления и его функционированию в данный момент времени, и полные, когда учитывается вся совокупность возникающих ситуаций и принимается во внимание состояние системы управления. Каждый из типов управленческих ситуаций обобщается по ряду признаков. Однако этот подход является безупречным лишь теоретически и не позволяет конструктивно исследовать возникающие организационно-экономические проблемы.
Среди других подходов необходимо отметить описание характеристик управленческих ситуаций, основанное на анализе процессов принятия решений.
Общая схема процесса разрешения управленческих ситуаций следующая:
1. Определение участков деятельности, на которых создались трудности;
2. Описание ситуации;
3. Упорядочение трудностей по сложности, их формулирование и последующее разрешение.
При этом акцент делается на источнике возникновения проблемной ситуации и прогнозировании ее развития, но характеристики ситуации не раскрываются.
В качестве базовой для анализа и разрешения управленческих ситуаций может быть использована модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении их содержательных характеристик и использовании нескольких стратегий разрешения ситуаций.
Существенным недостатком этой модели является то, что в ней не заложены интересы потребителей, на которые должны быть ориентированы предприятия в рыночных условиях. Ограниченный набор используемых стратегий разрешения управленческих ситуаций не позволяет адекватно описывать деятельность предприятий на современном этапе развития производства.
Необходимость классификации управленческих ситуаций вызвана тем, что их распознавание является первым этапом процесса разрешения ситуационных задач управления. Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить из того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие в данный момент. Затем необходимо определить источники возникновения управленческой ситуации и дать их характеристику.
Обычно рассматривают три стадии жизненного цикла предприятия: создание, функционирование и ликвидация. В соответствии с этим можно выделить три типа управленческих ситуаций: ситуации процессов развития (СР), оперативные ситуации (СО), ситуации переходных процессов (СП).
Источники управленческой ситуации следует выделить в соответствии с выполняемыми на предприятии функциями и связями с внешней средой, а также с учетом участников деятельности предприятия и их интересов.
Являясь сложной социально-экономической и производственно-технологической системой, современное предприятие в процессе достижения поставленной цели реализует набор различных функций: производственно-технологическую, маркетинговую, инновационную, социальную, экологическую, экономическую, организационную и т.д.
Реализация этих функций предполагает:
1. Труд производственного персонала, включающий преобразование сырья и энергии в какой-либо материальный результат.
2. Необходим труд инженерно-технического персонала, направленный на получение новых или упорядочение имеющихся знаний, необходимых как для вещественно-энергетических преобразований, то есть интеллектуальное обеспечение производства при функционировании предприятия.
3. Следует учесть деятельность управленческого персонала по организации и управлению трудом производственного персонала в процессе получения конечного результата деятельности предприятия.
Это позволяет выделить три структурных блока или подсистемы предприятия, которые могут быть источниками управленческой ситуации: производственную подсистему (ПП), интеллектуальную подсистему (ИП), управленческую подсистему (УП).
У любого предприятия, которое хотя и является относительно обособленной единицей и функционирует автономно, существуют информационные и материальные связи с внешней средой. Прежде всего это связи с вышестоящими органами государственной власти и хозяйственного руководства, от которых по отношению к данному предприятию исходят управляющие воздействия, то есть с директивной средой (ДС). Предприятию необходимы также связи, по которым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не оказывающих на данное предприятие непосредственного административного воздействия. Это равноправная среда (РС), которая включает поставщиков сырья и материалов, партнеров по производству и др. Одними из самых важных представляются связи с потребительской средой (ПС). Вводя этот элемент внешней среды, следует исходить из того, что цель любого предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она находится в общественном окружении, ибо предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя и удовлетворить его интересы. Потребителей продукции, покупателей, клиентов следует рассматривать как важнейших участников деятельности предприятия в рыночных экономических условиях.
Источниками возникновения каждого типа управленческих ситуаций могут быть не только производственная, интеллектуальная и управленческая подсистемы, директивная, равноправная и потребительская среды, но и результаты их взаимодействий. Число элементов внутренней и внешней среды предприятия и их различных сочетаний характеризует размерность источника управленческой ситуации и может колебаться от одного до шести. В последнем случае (ПП-ИП-УП-ДС-РС-ПС) имеет место полная цепь возможных взаимодействий.
Источникам управленческих ситуаций в отдельных элементах внутренней и внешней среды предприятия можно дать самую общую характеристику с учетом живого труда персонала (Т), предметов (П),орудий (О), условий (У) и результатов (Р) труда. Интерпретация содержания этих характеристик определяется конкретными различиями процессов в каждой подсистеме предприятия и элементах внешней среды. Так, процессы в производственной подсистеме можно охарактеризовать живым трудом производственного персонала основного, вспомогательного и подсобного производства, а в управленческой подсистеме – трудом руководителей различных звеньев, технических исполнителей и работников тех служб, характер деятельности которых не связан с интеллектуальным обеспечением. Определенным образом могут быть описаны предметы, орудия, условия и результаты труда во внутренней и внешней среде. Следует отметить, что каждая из пяти характеристик может иметь как качественную, так и количественную оценку. Например, качественный показатель живого труда в производственной подсистеме – это квалификационный состав производственного персонала, а количественным является соотношение численности основного и вспомогательного производственного персонала. Учет всех возможных сочетаний компонент труда дает в итоге 31 тип содержательных характеристик источников управленческих ситуаций.
Таким образом, приняв во внимание три признака управленческих ситуаций (стадию функционирования предприятия, источник ее возникновения и содержательную характеристику), можно дать полную классификацию управленческих ситуаций, представив ее в виде трехмерной таблицы.
Анализ полученного классификатора позволяет сделать следующие заключения.
1. Теоретически в рамках рассматриваемой модели может реализоваться 5859 управленческих ситуаций.
2. Одним из самых существенных признаков управленческой ситуации является ее размерность (уровень системной сложности), которая определяется числом взаимосвязей подсистем внутренней и внешней среды предприятия и их содержательных характеристик. С этой точки зрения в классификаторе можно выделить 30 типов управленческих ситуаций: от размерности 1ґ1ґ1 до 1ґ6ґ5. Размерность 1ґ1ґ1 соответствует простейшим управленческим ситуациям с одним источником и одной содержательной характеристикой (например, типа СО, ПП и Т). При размерности 1ґ6ґ5 реализуется максимально возможное число сочетаний источников управленческой ситуации и содержательных характеристик (ситуация типа СО, ПП-ИП-УП-ДС-РС-ПС и Т-О-П-У-Р), что соответствует самым сложным проблемам в хозяйственной деятельности, связанным, например, со строительством новых предприятий и организацией их работы, переходом на новый вид продукции и др.
3. Классификатор позволяет делать прогноз развития управленческой ситуации, так как является инструментом, позволяющим вполне определенно говорить о размерности развивающейся управленческой ситуации и о числе тех связей, которые придется реализовать для ее разрешения.
Разрешение управленческой ситуации – это процесс воздействия на подсистемы предприятия и элементы внешней среды с целью поддержания их в установившемся режиме или перевода их в желаемое состояние. Под стратегией разрешения управленческой ситуации следует понимать выбор определенного вида управленческой деятельности по реализации одного из вариантов связей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия. В соответствии с этим можно выделить и дать определение шести видам стратегий разрешения управленческих ситуаций: регулирование, адаптация, средообразование, маркетинг, инновация и лоббирование.
Регулирование и адаптация представляют собой управленческую деятельность по стабилизации или изменению состояния подсистем предприятия путем воздействия на каждую из них или на несколько, что является откликом на различного рода отклонения во внутренней (регулирование) или во внешней (адаптация) среде предприятия. Средообразование предполагает воздействие на равноправную и/или директивную среду, маркетинг – на потребительскую среду с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении. При этом источник управленческой ситуации может находиться как во внешней среде, так и в производственной или управленческой подсистеме предприятия. Если источником управленческой ситуации является интеллектуальная подсистема, то независимо от направления управленческого воздействия реализуется инновационная стратегия. Следует подчеркнуть особое значение при разрешении управленческих ситуаций маркетинговой и инновационной стратегий, так как для достижения своей цели на предприятии выполняются две основные функции: маркетинговая и инновационная.
Маркетинг – это уникальная функция предприятия и без нее невозможно разрешение ряда управленческих ситуаций. Базовые инструменты современного маркетинга – это исследование и анализ рынка, политика цен, реклама, послепродажное обслуживание, продажа в кредит и др. Цель маркетинга – сделать сбыт лишним, т.е. знать и понимать потребителя настолько хорошо, что продукт или услуга устраивают его и продаются сами. В идеале результат маркетинга – потребитель, готовый купить.
В развивающейся экономике предприятие обязательно выполняет функцию инновации. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качество, экономическая удовлетворенность, новая цена. Самая продуктивная инновация – это новый продукт, создающий новый потенциал удовлетворенности. Как правило, такой продукт стоит дороже, но в конечном счете он делает экономику более продуктивной. Цена продукта – лишь одно из измерений ценности инновации. Новое применение старых продуктов тоже может стать инновацией. Инновация – совсем не обязательно изобретение в техническом смысле. Это скорее экономический термин. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических. Инновацию можно определить как задачу наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство или превращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса.
Как и всякий вид управленческой деятельности, процесс разрешения управленческой ситуации реализуется в рамках определенных циклов управления, начиная с этапа идентификации ситуаций и заканчивая выработкой и реализацией управленческого воздействия. Информация от источника ситуации воспринимается управленческой подсистемой как совокупность входных сообщений. Их преобразование в управленческие решения и воздействия составляет сущность информационной составляющей процесса управления. Решения реализуются путем воздействий, направленных на одну или несколько подсистем предприятия и внешней среды.
Последовательный перебор всех возможных связей между подсистемами предприятия и элементами внешней среды по принципу “один источник управленческой ситуации +одно управленческое воздействие = один элементарный цикл управления” дает полный набор элементарных циклов управления. При этом получается 36 элементарных циклов управления, которые связывают источник возникновения ситуации и непосредственный объект воздействия. Все элементарные циклы управления можно свести в матрицу. Как видно, элементарные циклы управления объединены по видам стратегий разрешения управленческих ситуаций. Элементарные циклы управления 1-6 – инновация, 7-12 – регулирование, 13-21 – адаптация, 22-31 – средообразование, 32-36 – маркетинг. При этом любой реальный цикл управления может быть представлен как наложение параллельно или последовательно реализуемых элементарных циклов вплоть до всей их суммы. Таким образом, в рамках развитых модельных представлений применительно к рыночным экономическим условиям дана полная классификация управленческих ситуаций и описаны возможные стратегии их разрешения.

Лекция 11. Социальные роли руководителя организации и индивидуальные особенности личности

Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Оказывается, их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения человека, предложенную, например, американским психологом Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить на должность руководителя. Критерии ожидания могут быть разными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя (особенно в творческих и научных группах), другие — более строгого и авторитарного (чаще в производственных группах). Далее роль передается человеку и очень важным становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен как бы понять, чего от него хотят и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций очень трудно справиться со своей ролью. Часто на это не обращают внимания, а при возникновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя ту или иную роль, заранее понимая, что они не будут делать того, чего от них ждут, но надеются, что «авось пронесет».
После того как человек понял роль, он должен ее принять или отклонить, как соответствующую или не соответствующую его индивидуально-психологическим особенностям.
Принятие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой роли очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не закончился процесс вхождения в роль. Это применимо не только к деловым отношениям, но и к личным.
Следующий этап в системе ролевого поведения — исполнение роли — имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разнос статусное положение по отношению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время как бы обратную связь, т. е. интересоваться, особенно руководителю, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этим корректировать свое поведение.
Статусно-ролевая концепция личности
Статусно-ролевая концепция личности предполагает различение следующих понятий:
1 Индивид (как единичный представитель чего-либо целого)
2 Индивидуальность (то особенное, что отличает человека от других, включая как природные, так и социальные свойства).
3 Личность (совокупность индивидуальных и социально-психических свойств, делающих человека способным к полноценному участию в социальном взаимодействии).
Выработка личностных свойств происходит в ходе перемещения человека по различным статусным позициям (например, сын, муж, разведенный человек…)
Статусы – некие позиции в многомерном социальном пространстве. Статус можно брать обобщенный или в сечении (экономический статус, статус в малой группе). Каждой статусной позиции соответствует соответствующий образец поведения, нормативно одобренный и ожидаемый от каждого, кто занимает эту позицию. Такой образец поведения называется социальной ролью.
Роль – нормативно регулируемое участие индивида в конкретном процессе социального взаимодействия с определенными ролевыми партнерами.
Ролевая идентификация – усвоение образцов поведения (кодов), связанных с той или иной статусной позицией. Чем выше статусная позиция, тем выше предписания относительно допустимых действий и т.д.
Многообразие статусов человека, а также многообразие действий, связанных с каждым статусом ведет к многообразию ролевого набора (к репертуару социальных ролей). Это дает возможность ролевого конфликта. Такой конфликт может возникнуть между ролями как несовместимость в данной конкретной ситуации. Конфликт может возникнуть в связи с различными требованиями к выполнению одной и той же роли. Возможна ситуация, когда личность находится в пограничной, маргинальной ситуации.
Процессы социальной мобильности обуславливают возникновение маргинальных ситуаций. Это состояние индивидов или групп людей, находящихся на границе культур и социальных общностей, которые участвуют во взаимодействии, но не примыкают полностью ни к одной из них.
Маргинальная ситуация может стать причиной конфликтов, отклоняющегося поведения. Эта ситуация может сформировать у личности беспокойство, агрессивность, сомнение в личной ценности, боязнь в принятии решений. Но маргинальная ситуация может стать источником социально эффективных творческих действий.
Личность в статусно-ролевой концепции предстает как репертуар социальных ролей, причем социальная роль – своеобразный механизм взаимодействия личности и общества. Посредством ролей общество как бы “набирает персонал”. Это не исключает определенной автономии, связанной с возможностью выбора. Функция выбора – основа формирования личности, и именно выбор является реализацией субъективности человека.
Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.
1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.
3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;
Выделяют также следующие роли руководителя:
/ — первичные функции:
1) лидер как вдохновитель;
2) лидер формирует убеждения для группы;
3) как организатор (определяет цели, координирует груп-
повые действия);
4) как «плановик» – планирует, решает, как группе достичь цели;
5) как политик — защищает интересы, права группы;
6) как контролер взаимоотношений в группе;
7) как распределитель благ и привилегий, как «разда-валыцик» наград и наказаний.
// — дополнительные функции:
1) как пример для подражания;
2) как символ группы;
3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).
Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей:
1) индивидуальные потребности;
2) потребности задачи — завершить работу;
3) потребности группы.
Важно гармонизировать все потребности.
Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:

Автократичен Демократичен Либерален

1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет;
2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;
3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;
4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;
5 — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение;
6 — руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение;
7 — руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках.
На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства:
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно авторитарная Консультатив-но демократи-ческая Основа на участии в управлении подчиненных

Система 4 предполагает, что отношения между руководителем и подчиненными строятся на основе доверия.

Лекция 12. Мотивация поведения личности в организации

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Потребность – люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа – это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.).
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в край не болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния чужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.
Основными функциями мотивации являются:
• побуждение к действию,
• направление деятельности,
• контроль и поддержание поведения.
Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий – как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.
Основные потребности человека
Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. В данном разделе мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.
1. Физиологические потребности – это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.
2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. 3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.
4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы.
Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных.
5. Потребность в самоактуализации – это желание максимально pea лизовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва – это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.
6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.
7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями.
• Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности.
• Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи.
• Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.
• Увлеченность работой. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороги и не любят работать вполсилы.
• Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете.
• Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении – безопасностью и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных.
• Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений
Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативпым стилем управления) – они с готовностью допускают своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.
• Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребности в достижении волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.
Серьезный вопрос, который стоит перед любым руководителем, желающим повысить заинтересованность подчиненных в высоких результатах, в повышении качества труда, – что надо сделать, чтобы они воспринимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные? Это требует от руководителя умения опереться на те потребности, в которых тесно переплетаются интересы работников и интересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие:
* потребность в принадлежности и приверженности к организации,
* потребность в профессиональном росте и должностном продвижении,
* потребность в личностном росте.
Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников-Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колоссальную отдачу. Поддержание высокого уровня осведомленности работников о положении дел в организации и о перспективах ее развития, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников – все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряженно работать в интересах компании.
Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.
Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих работников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство неудовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста.
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат – производительность работников повышается.
В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.
Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.
Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.
Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Как правило, экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.
Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 6-4 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.
Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

Лекция 13. Трудовая мотивация личности в организации

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:
* индивидуальные особенности работников,
* социальные характеристики рабочей ситуации,
* условия работы,
* управленческая практика,
* политика в отношении персонала.
Индивидуальные факторы
* Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.
* Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.
* Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ (рис. 6-4).
* Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
Социальные характеристики рабочей ситуации
Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию и на мотивацию поведения работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации и мотивации поведения персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Условия работы
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
Управленческая практика
Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Политика в отношении персонала
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотивировала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось «урезать» многие льготы, которые имел персонал компании.
Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.
Расширение и обогащение труда
Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной стороны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число операций того же уровню сложности.
Обогащение труда – это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.
Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.
Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, – не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.
Повышение качества трудовой жизни
Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель – так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.
Мотивация через постановку рабочих целей
Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:
1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация
относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.
Постановка сложных, но приемлемых целей работы
Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
Активное участие исполнителей в постановке целей
Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников -привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели – не завышенные и не заниженные.
Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей – объяснить ему логику постановки целей.
Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.
Система материального стимулирования
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Моральное стимулирование работников
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Изменение рабочего графика
Еще один способ, воздействия на трудовую мотивацию работников – это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:
* Укороченная и удлиненная рабочая неделя;
* Гибкий рабочий график;
* Разделение работ;
* Перерыв в карьере.
Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.
Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).
Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.
В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.
Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).
Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.
Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.
Неполный рабочий день – это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.
Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.
Информирование персонала
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:
1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Лекция 14. Принятие управленческих решений

Управленческое решение состоит из трех этапов:
— выработка управленческого решения;
— принятие управленческого решения;
— реализация управленческого решения.
Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий.
Задача руководителя — выбрать из множества является продуктом мыслительной, интеллектуальной вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени.
Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации.
Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение.
Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений.
В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления.
Виды управленческих решений:
— по степени определенности информации выделяют три группы решений:
1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми.
2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятностьих появления.
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми.
— по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные;
— по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех);
— по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие;
— по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию;
— по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);
— по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми;
— по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и
коллегиальные (групповые);
— по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др.
Методы выработки управленческих решений.
При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
— практическая применимость;
— стоимость использования метода;
— достоверность метода;
— сбалансированность методов;
— эффективность методов.
Для выработки управленческого решения необходимо следующее:
1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем;
2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.
3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения.
4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки.
5.Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).
Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения.
Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.
При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов. При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.
Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений.
Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям.
При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства.
Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и разработчиком, рациональное распределение ответственности.
Оценка управленческих решений: методы, критерии.
Управленческое решение оценивается по критериям (главным показателям). Обычно оценивается по одному критерию.
Под критерием понимается показатель выбора или оценки альтернатив с точки зрения их эффективности в достижении цели. Примером критерия, широко распространенного в экономике, является показатель рентабельности, прибыли и др.
Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Процесс оптимизации является дорогостоящим, поэтому ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи решаются с применением простых, эвристических методов (интуиции, суждения, рациональности).
Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.
Методы анализа:
— Метод сравнения — позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Сравниваются отчетные и плановые показатели, плановые и показатели предшествующего периода, показатели работы за каждый день, межзаводские сравнения и др.;
— индексный метод (при изучении сложных явлений);
— балансовый метод;
— метод цепных подстановок;
— графический метод;
— функционально-стоимостной анализ;
— экономико-математические методы;
— факторный анализ (определяется сила влияния факторов на какой-либо показатель с целью ранжирования факторов для улучшения показателя).
Методы прогнозирования:
— Метод экстраполяции — прогнозирование поведения или развития объектов в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Наиболее распространены методы экстраполяции по математическим моделям и графическая.
— Экспертный метод — выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области.
— Параметрический метод — основан на установлении зависимостей между параметрами объекта и организационно-техническим уровнем производства с одной стороны и полезным эффектом или элементом затрат с другой стороны.
— экспериментальный метод;
— нормативный;
— индексный;
— оценки технических стратегий;
— функциональный;
— комбинированный.
Методы моделирования:
— логическое моделирование;
— физическое;
— экономико-математическое.

Методы принятия управленческих решения.
При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
— практическая применимость;
— стоимость использования метода;
— достоверность метода;
— сбалансированность методов;
— эффективность методов.
Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица.
Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.
Процесс принятия решения — процесс преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.
Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима информация, которая должна быть объективной и достаточной.
Необходима следующая информация:
— цели и задачи объекта управления;
— критерии деятельности и границы управляемости объекта;
— состояние объекта управления;
— механизм функционирования, законности и тенденции развития объекта управления;
— возможности изменения условий деятельности объекта управления;
— альтернативные стратегии деятельности;
— возможные альтернативы управленческого решения;
— последствия реализации альтернатив;
— механизм выбора лучшей альтернативы.
Ситуации, в которых принимаются управленческие решения:
— число вариантов развития события невелико, к ним можно подготовиться;
— число вариантов развития события велико, нельзя к ним подготовиться:
— непрогнозируемые ситуации, события.
Условия, в которых принимаются управленческие решения:
— Условия определенности (известны варианты управленческого решения, альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления результатов).
— Условия риска (результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна или результат известен, но вероятность его наступления не известна).
— Условия неопределенности (невозможно определить ни вероятность потенциальных результатов, ни величину самих результатов).
Процедура принятия управленческого решения:
1. Определить цель управленческого решения (что должны получить в результате).
2. Выявление возможных вариантов решения.
3. Определение возможных исходов каждого решения.
4. Оценка каждого исхода.
5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели.

Лекция 15. Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей

Четыре типа высшей нервной деятельности, имеющиеся как у человека, так и у животных и определяющие динамику психических процессов, являются одной из существенных природных предпосылок формирования тех или иных способностей. Однако, существуют и сугубо человеческие типы высшей нервной деятельности, определяемые соотношением в деятельности первой и второй сигнальной систем. У отдельных людей относительно преобладает первая сигнальная система — художественный тип, у других — вторая сигнальная система — мыслительный тип, у третьих сигнальные системы уравновешены — средний тип.
Предрасположенность художественного типа к образным представлениям, к творческому воображению, к воплощению мысли в художественных образах, а мыслительного типа — к обобщенному, абстрактному мышлению в известной мере оказывает влияние на результативность деятельности человека в соответствующих сферах творческого труда.
Развитие способностей связано с усвоением и творческим применением знаний, навыков и умений. Особенно важна обобщенность знаний и умений — способность человека использовать их в различных ситуациях. Однако способности нельзя сводить к знаниям, умениям и навыкам. Способность — это устойчивые функциональные возможности личности. Способности определяют возможности человека к обучению, овладению знаниями и умениями.
Способность к той или иной деятельности может вызвать направленность личности к тем или иным видам деятельности, то есть формирование его склонностей. В то же время склонность к той или иной деятельности свидетельствует о наличии необходимых свойств личности, требующихся в данной деятельности.
Развитие способностей не следует понимать как количественный прирост природных задатков, как созревание того, что человеку дано от природы. Развитие способностей определяется теми требованиями, которые выдвигаются перед человеком в процессе его деятельности, разнообразием и содержательностью этой деятельности, проявлением максимальных усилий в ней. Трудолюбие, настойчивость и работоспособность — важнейшие, приобретенные при жизни предпосылки формирования способностей,
Всякая профессия требует от человека определенных психических свойств. Однако это не означает, что люди, достигающие одинаковых успехов в той или иной профессии, обладают одинаковыми способностями. Люди могут в ряде случаев компенсировать недостаток одних свойств развитием других своих качеств. Но существуют и такие профессии, в которых основное значение имеют определенные ведущие, стержневые свойства, не подлежащие компенсации. Монтажник-высотник не должен страдать высотобоязнью, музыкант должен иметь музыкальный слух, дегустатор — развитый вкус и обоняние.
При оценке профессиональных способностей следует учитывать психологическую структуру данной профессии, ее профессиограмму. При определении соответствия человека данной профессии необходимо не только разностороннее изучение данной личности научными методами, но и знание компенсаторных возможностей личности.
Структура любой конкретной способности включает в себя универсальные или общие качества, отвечающие требованиям различных видов деятельности, и специальные качества, обеспечивающие успех только в одном виде деятельности.
Соотношение ведущих и вспомогательных качеств в конкретной способности различается у разных людей и в зависимости от того, какое качество является ведущим, определяются необходимые вспомогательные способности и специфика деятельности, ее результат. Даже в рамках одной и той же деятельности человек может обладать различным сочетанием особенностей, которые позволят ему выполнять ее успешно, компенсируя недостатки.
Основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р. Л. Кричевский в обобщенный портрет организатора, включает:
1) биографические характеристики;
2) способности;
3) личностные черты.
Важным биографическим показателем признается высокое образование руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное, социально-экономическое образование.
Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выяснили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезмерно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечена такая закономерность: не все, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. Р. Л. Кричевский, отмечая подобные наблюдения, предлагает шире использовать термин нашего психолога Б.М. Теплова, который он употребил в известной классической работе “Ум полководца” — “практический интеллект”. Это, конечно, некая противоположность теоретическому (считаемому высоким) интеллекту, способному к большим обобщениям. Однако, по мнению Теплова, “нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического”.
Специфические способности личности — это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности.
Здесь даны только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфических знаний и умений. На самом деле их значительно больше.
Черты личности — это последний блок характеристик организатора. К личностным чертам относят: стрессоустойчивость, способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, надежность, независимость, общительность.
Охарактеризуем только некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных. В идеале каждый руководитель мечтает быть неформальным лидером, т.е. уметь влиять на людей благодаря только личным своим качествам. Влияние формального руководителя должно находить внутренний отклик у подчиненных, если же его нет, то руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд.
Нуждается в пояснении такая черта, как “креативность”, или более по-русски — “способность к творческому решению задач”. Это в значительной степени не только характеристика интеллекта руководителя, но и способность поощрять творчество своих подчиненных.
Важной чертой личности руководителя считается его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключает учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных.
Перечисленные личностные черты, естественно, не исчерпывают всего богатства характеристик руководителей, о чем свидетельствует отечественная и зарубежная литература. Вместе с тем каждый истинный руководитель, менеджер обладает индивидуальными качествами. Многое здесь зависит и от, как сейчас говорят, “самоменеджмента”, т.е. желания и умения самосовершенствоваться.
В зависимости от типа личности руководителя в организации складывается определенный стиль управления.
Модели (стили) управления
Тоталитарный
1. Авторитарный
2. Демократический
3. Либеральный
Анархический
Различия этих моделей можно установить:
1 по характеру отношений между управляющими и управляемыми
1. Доминирование управляющих
2. Конструктивное равноправие сторон
3. Доминирование управляемых
1 по способу принятия решений
1. Принимает решение 1 человек. Качество зависит от его знаний, квалификации, опыта и т.д. Скорость принятия решения повышается, а реализация решений связана с усиленным внешним контролем лидера над членами группы.
2. Решение возникает в результате коллективного обсуждения. Качество решения зависит от способности членов группы выражать свои мнения и выслушивать мнения других, а так же от способности лидера организовать дискуссию и при необходимости привлечь эксперта. Скорость принятия решений замедляется, однако увеличивается участие каждого в принятии решений, повышается значение самоконтроля в ходе выполнения решений.
3. Минимизация управления может привести к тому, что решение так и не будет принято
1 по характеристикам групп, для которых применима та или иная модель
Чем выше уровень образования членов группы, чем более творческим является содержание их деятельности, тем менее приемлем авторитарный стиль.
1 по ситуациям, в которых обосновано применение той или иной модели
Например, экстремальные ситуации оправдывают применение авторитарной модели, а в ситуации сплочения группы лучше демократический стиль.
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.
Личная порядочность
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность
1. Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы
1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1. Этичность.
2. Коммуникабельность.
3. Умение слушать.
4. Контактность.
5. Командная ориентация.
6. Добросовестность.
7. Рассудительность.
8. Результативность.
9. Настойчивость.
10. Уверенность в себе.
11. Преданность организации и деловая ориентация.
Психологическая характеристика деятельности управленца предопределяется ее следующими специфическими особенностями:
1) большим разнообразием содержания профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены;
2) повышенной ответственностью за состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом, состояние техники, за принятые решения);
3) творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств;
4) особой ролью коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с людьми»;
5) высокой общей нервно-психической напряженностью.
Так, если исходить из того, что существует сам феномен личности руководителя, а следовательно, и некая соответствующая ему психологическая структура (хотя, безусловно, мы можем его анализировать лишь как некий рисунок поведения и взаимодействия с другими людьми), то необходимо рассматривать целый комплекс характеристик: организаторские способности; коммуникативные качества; нравственно-этические характеристики отношения к другим людям; мотивационные факторы; волевую сферу; так называемый «практический» интеллект; личный характер; эмоциональную сферу; психодинамнческие характеристики; половозрастные характеристики.
Качествами, которые противопоказаны организатору, являются повышенная чувствительность (сенситивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность.
Ядром психологической структуры личности руководителя являются, безусловно, организаторские способности, анализ которых «все еще является проблемной областью психологии менеджмента». Тем не менее специалисты (школа проф. Л. И. Уманского) выделяют здесь три основные подструктуры:
1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» руководителя, включающее:
а) психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого);
б) практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию менеджера использовать данные о психологическом состоянии коллектива на решение практических задач);
в) психологический такт (т. е. способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности).
3. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как:
а) энергичность, способность «заражать» и заряжать подчиненных своими желаниями, устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;
в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности исполнителей.
4. Склонность к организаторской деятельности. Она включает:
а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью;
б) самочувствие в процессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (стеничность чувств), удовлетворенность и работоспособность.
От степени развитости перечисленных психологических структур зависит психологический тип организатора и, естественно, его индивидуальный стиль руководства. Стиль, как правило, определяют сочетанием таких компонентов, как директивность, коллегиальность и попустительство. В основу группирования стилей ложится степень выраженности этих трех компонентов, оцененных по десятибалльной шкале. При доминировании одного из них складывается «чистый», или выраженный стиль. Когда два компонента доминируют над третьим, возникает смешанный тип. Если же все три компонента выражены примерно в равной степени, стиль характеризуется как комбинированный.
Жесткий директивный стиль за счет сильной централизованной власти часто дает высокие показатели эффективности, хотя обычно он вызывает конфликт с профессионалами-исполнителями, особенно при творческом характере работы. Коллегиальный стиль эффективен за счет заинтересованного подключения большого числа исполнителей к решению задачи. Комбинированный стиль имеет преимущества за счет гибкости руководства (и в этом смысле овладение новыми подходами к руководству становится для каждого менеджера важным внутренним резервом).
Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако по эффективности своего руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:
1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.
2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).
3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.
4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.
5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.
6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.
Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества.
Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):
1. Доминантность — умение влиять на подчиненных.
2. Уверенность в себе.
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).
4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.
5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).
Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт:
для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха.
6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.
7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.
8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.
9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.
Менеджеру требуются:
• способность управлять собой,
• разумные личные цели,
• четкие личные ценности,
• упор на постоянный личный рост и самосовершенствование,
• навык системного решения проблем,
• изобретательность и способность к инновациям,
• высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми,
• знание современных управленческих подходов,
• способность руководить,
• умение обучать и развивать подчиненных,
• умение формировать эффективные рабочие группы.
Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц.
• способность принимать решения и отвечать за их выполнение
• умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.)
• умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.)
• обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе
• способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.
Убедитесь, что кандидат в руководители бизнес-единицы верит в ее будущее Как говорилось в теме 3, превращение подразделений в бизнес-единицы может быть чревато невозможностью их самостоятельной работы на рынке из-за неконкурентоспособности продукции. Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурентоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого центральная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены.
Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.
Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, – прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.
Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.
Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.
Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль – вот главные ориентиры в их работе.
Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.

Лекция 16. Социальная ответственность менеджера

Поскольку руководитель, менеджер, стремятся управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность. Руководителю, как и лидеру, необходимо знать и суметь осуществить следующее:
1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у лидера.
2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования потоков информации.
3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.
4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.
5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.
6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.
7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.
8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личностные особенности.
9. Гибкостъ, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.
Мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность предсказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой, кому-то другому кажется безразличным. К каждому замку подходит свой ключ. Надо научиться воспринимать отличия окружающих как должное, а не как пороки или изъяны.
Существует два вида управления:
а) управление по отклонениям;
б) рефлексивное управление.
Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и неведении сотрудника, руководитель «бросает все силы» на ликвидацию «отклонения».
О рефлексивном же управлении, требующем очень высокую квалификацию руководителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не прямой, а как бы косвенный, завуалированный характер даже вводят в заблуждение противника, но в конечном счете завершаются победой как над проблемой, так и над противником.
Приведем небольшой пример рефлексивного управления.
В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя профкома.
Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу, вызовите плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть придет художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал председетелю профкома самую выгодную работу. Замените ему автомобиль на новый».
Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кормушки оторвать.
Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности.
В приведенной ниже таблице можно отметить различие в навыках эффективного руководства между различными категориями менеджеров.

Слабое умение руководить Высокие навыки руководства
Не принимает по внимание того, Учитывает то, что лежит в осно-
что лежит в основе поведения ве поведения подчиненных
подчиненных
Избегает действий, связанных с Если это требуется, наводит порядок
наказанием
Следует устаревшему стилю руко- Приспосабливает стиль руководства
водства к переменам в обществе
Не имеет представления о воздей- Понимает, что воздействует на
ствиях, влияющих на осуществле- выполнение им своей роли
ние им своей роли
Вызывает отрицательное отношение Развивает добрые отношения с
окружающих окружающими
Не стремится к ясности Отдаст четкие указания
Оставляет работу подчиненных на Регулярно анализирует работу
самотек подчиненных
Терпит посредственность Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит Системно подходит к анализу
к анализу работы работы
Mаксимально делегирует полномочия Квалифицированно передает
полномочия
Обладает излишне негативным Избегает слишком частого применения
стилем негативного подкрепления
Пренебрегает возможностью поло- Создает позитивную обратную
жительно отметить работу подчи- связь
ненных
Часто не справляется с трудны- Устанавливает приемлемые отно-
ми людьми шения с трудными людьми
Не защищает собственную Защищает свою группу, если воз-
группу никает угроза
А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности:
1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;
2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов;
3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;
4) проявляет тенденцию недооценивать противников;
5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;
6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;
7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;
8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;
9) неспособен использовать неожиданности;
10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;
11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;
12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т.п.
Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.
Моральные обязанности руководителя:
1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.
2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.
3. Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями.
4. Реализация этического выбора — “делать не то, что хочется, а то, что следует”.
Шесть этических моделей лидерства:
1 лидер-защитник (опекун);
2 лидер-”конфуцианский мудрец”;
3 выразитель идеи социального равенства;
4 лидер-“неостоик” — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;
5 лидер-суперпрофессионал;
6 харизматический лидер.
5. Овладение “философией благородного труда”.
6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.
В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. (Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране. )
Социальная ответственность
Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.
Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.
Аргументы в пользу социальной ответственности
1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного общества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х годов. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становиться и ожидаемой и необходимой.
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

Аргументы против социальной ответственности

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции. В результате снижается их сбыт на международных рынках, что ведет к ухудшению платежного баланса США во внешней торговле.
3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку управляющих не выбирают, они не являются подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо – их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными.
4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалиста, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.

Социальная ответственность на практике

Согласно исследованиям по вопросу отношения руководящих работников к корпоративной социальной ответственности, намечается явный сдвиг в сторону ее повышения. Опрошенные руководители считают, что давление в направлении повышения социальной ответственности бизнеса реально, имеет большое значение, и будет продолжаться. Другие исследования показали, что представители высшего руководства фирм начали участвовать в работе местных сообществ как добровольцы.
Самым большим препятствием в разработке программ в рамках социальной ответственности руководители называют требования рядовых работников и менеджеров увеличить доходы на акцию в ежеквартальном исчислении. Стремление к скорейшему увеличению прибыли и доходов заставляет управляющих отказываться от передачи части своих ресурсов на программы, обусловленные социальной ответственностью.

Posted in Учебники.

Tagged with , , .